小学建筑改扩建总包施工方案

招标编号：****

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授权代表：****

投标日期：****

第一章、全面施工管理策略与执行细节

一、基础规定

1.1编制背景与目的

集团公司设定 '十一五'末期的战略目标，旨在构建具备全球竞争力的现代化企业集团。在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，明确倡导在集团内部实施创新的工程建设管理模式，以塑造国际领先的工程建设企业。当前，工程项目的组织形式丰富多样。顺应国际工程管理潮流，工程总承包模式在建筑与市政工程项目中的应用尤为显著。早在2003年，我国建设管理部门已发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推广工程总承包作为现代项目管理和组织的核心手段。然而，针对工业项目的总承包建设，尚缺乏针对性的指导文件。随着我国工业项目高速发展，尤其是大型、超大型项目日益增多，集团正积极实践工程总承包模式。为了最大化发挥其优势并高效达成建设目标，我们亟需研发一套既符合国际标准，又能适应中国国情的工业项目工程总承包指导准则。本手册正是为满足这一需求，为集团内部的工程总承包建设提供实用指南。

1.2编制思想

本手册专为工程总承包企业，特别是专注于房建与市政工程建设的企业设计，旨在明确和规范其项目管理职责划分及流程，提供理论性的企业管理指导。在整体构架上，考虑到与项目管理承包商（PMC）手册的协同，我们设定其主要关注工程总承包企业的内部管理，而项目业主层面的管理职责主要集中在PMC手册中，同时在与各方合作界面，如业主、PMC/监理以及无损检测单位的协作中有所涉及。

本手册包罗万象，适用于广泛的领域，包括房屋建筑、装饰装修及市政工程项目，其编撰目标旨在为房建与市政工程的总承包项目管理提供全面的指导。在实际的总承包项目管理操作中，可根据本手册为基础，细化制定更为具体的项目执行流程文档。关于详细的总承包项目管理体系文件清单，敬请查阅附录一。

本手册不仅适用于全面的总承包项目流程，同样涵盖设计采购总承包(EP)、采购施工总承包(PC)等多种变体。用户可根据项目的特定特性，灵活选用手册中的内容。

在使用本手册的同时，用户亦可参考随本手册提供的《房建市政工程建设总承包合同示范文本》作为参考依据。

1.3编制原则

在编制本手册的过程中，我们致力于融合国际通用的总承包模式与前沿的现代项目管理理念、技术和工具。内容力求体系化、规范化和程序化，并适时融入总承包领域的理论知识，以实用指导为核心，兼顾理论深度与易读性，旨在提供全面且易理解的资源。

1.4编制依据与主要参考文献

本手册的编纂严格遵循了我国有关工程建设的法律、法规及条例，以及借鉴了国内外总承包项目的各类文件资料，其中包括：

《中华人民共和国招标投标法》（国家主席令第21号）

《建设工程工程总承包管理规范》(GB/T 50358-2005)

>FIDIC招标程序；

>PMI项目管理知识体系指南；

>我国相关总承包项目大量管理文件；

>加拿大政府工程总承包管理文件；

>美国工程总承包学会总承包管理程序。

二、项目执行策略

项目启动后的基本运作模式概述，涉及项目决策与立项之后，对于勘察设计与施工安装任务的分配与外包策略。这些模式的选择对项目管理过程中主体的活动产生直接影响，进而塑造项目实施的成效。本手册将详尽剖析几种主要的运作模式，其中包括：传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式以及尤为关注的总承包模式。

2.1工程建设项目的基本运作模式

2.1.1传统模式

国际通行的工程实施范式主要为传统模式，这一模式在世界银行（World Bank）与亚洲开发银行（Asian Development Bank）的贷款项目以及广泛采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）施工合同标准的项目中占据主导。我国现行的项目法人责任制、招标投标制度、建设监理制度以及合同管理制度，大体上沿袭了上述国际惯例，特别是在房建市政工程领域的众多建设项目中普遍采纳了这种模式。

传统的项目流程通常按照设计-招标-施工-最终竣工并交付使用的序列进行，其中施工阶段作为关键环节之一。

招投标流程作为设计实施的前提，严格遵循着序列化的进行原则，即前一阶段完成后方可启动下一阶段。在传统的承包模式下，招标启动之前，设计图纸通常已完备，业主对项目成本已有明确预期。因此，通过招投标形式竞标价格对于业主而言具有显著优势，这构成其核心优势之一。然而，该模式的顺利运行需满足以下前提条件：

>设计工作在招投标之前已经完成。

>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。

>在施工阶段不发生重大的设计变更。

2.1.2管理承包模式

管理承包方案下，业主可直接委托单一管理承包商，该承包商需与业主的专业咨询顾问紧密协作，全面负责项目计划管理、协调与控制。具体的施工任务则由各承包商执行。承包商需承担设备采购、工程实施，并对分包商进行有效管理。四方关系在本模式中的互动如图2.2所示。

图2.2管理承包模式各方关系示意图

管理承包商的合同范围及所处的法律环境决定了业主是否有必要同时聘请设计单位和监理单位。按照我国法律规定，所有国家投资的工程项目强制要求聘请监理机构进行监督。而在国际实践中，一旦采用管理承包商，通常会倾向于减少额外的监理环节。

管理承包模式使用条件：

>项目庞大、工艺装置多而复杂。

>业主项目管理人力资源短缺。

>业主缺乏项目管理经验。

>项目工期紧急。

2.1.3施工管理模式

图2-3清晰地概述了施工管理模式，它在业界亦有阶段发包方式(PhasedConstruction Method)和快速跟进法(Fast TrackMethod)之称。

图2-3施工管理模式示意图

2.1.4伙伴关系模式

伙伴关系模式是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。

图2-4伙伴关系模式运作流程

在后续章节，我们将深入探讨另一种工程建设项目的基本运作模式——工程总承包模式。

2.2工程总承包模式

2.2.1工程总承包模式概述

项目实施的工程总承包方式，是由单一的承包商依据合同约定，全面负责包括项目勘查、设计、采购、施工直至试运行（竣工验收）在内的全流程工作。在全球范围内，特别是在房地产建筑与市政工程项目中，它通常被称为设计建造（Design-Build）模式，有时也通俗地称为“交钥匙”方案。这一模式下的各方职责关系如图2-5所示，合同明确界定了工作的具体内容、任务与责任。

2.2.2工程总承包模式适用的条件

业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：

项目涉及设计、采购、施工及试运行阶段，各个环节之间相互交织并具有紧密关联。

>采购工作量大、周期长的项目；

项目面临业主在项目管理方面匮乏的经验与技能的挑战。

图2-5工程总承包模式各方关系示意图

2.2.3工程总承包模式的分类

根据实践的多元视角，总承包模式呈现出多种基本变体，主要依据设计范围的划分。

>包括全部设计的承包模式；

>包括部分设计的承包模式；

>设计接力式承包模式；

>工程总承包的其他模式。

(1)包括全部设计的承包模式

在该工作模式下，业主主要提出对后续工程的功能需求，而前期研究的深度仅限于预可行性研究或可行性研究阶段。这一职责要求总承包商全面负责设计、采购、施工及试运行等所有环节的实施。

(2)包括部分设计的承包模式

在该模式下，业主不仅明确了未来工程的功能性详细规格，还进行了一定程度的深入设计，甚至触及了初步设计的深度。而总承包商则需承接包括施工详图与详细设计编制、物料采购、工程施工以及试运行等一系列后续任务。

(3)设计接力式承包模式

在某些情况下，业主可能会提出要求，即总承包商需延续与先前负责初步设计的设计单位的合作，以完成后续的设计工作，这种方式我们称之为设计工作的无缝交接。这种做法的优势在于：

确保了项目设计流程的连续性和高效性，有利于提升设计进度。

在设计过程中若发生任何问题，责任划分明晰，确保无推诿之嫌。

(4)工程总承包的其他模式

工程总承包除了模式外，还有：

>设计一采购承包(EP);

>设计一采购一施工管理(m);

>设计一采购一施工监理(s);

>设计一采购一施工咨询(a)。

2.2.4工程总承包模式的特点

(1)优点

工程总承包模式具有以下优点：

总价包干通常应用于工程合同定价，这种做法有助于有效管控整个项目的工程造价。

总承包商在项目执行阶段的全面管理，有效分担了业主方在项目管控中的责任与资源投入，从而优化了管理流程。

在工程初期阶段，总承包商积极参与并实施将采购与设计流程相结合的策略，这一举措有利于压缩工期，特别是在涉及大量非标准化设备的项目中尤为显著。

总承包商因承担单一责任，从而得以更专注于质量提升，这将激发其对工程质量的高度重视。

(2)缺点

工程总承包模式具有以下缺点：

鉴于总承包模式尚未确立固定的运营模式，实践中衍生出多种变体，这在一定程度上引发了业主与总承包商之间关于部分职责划分的分歧。

鉴于我国实施了建设监理制度，总承包商与监理职责的划分显得尤为重要。

鉴于我国尚无统一的总承包合同模板，我们需借鉴国际范本，定制专属项目合同，相应增加前期工作的投入力度。

业主、总承包商及监理的管理水平在总承包模式下被赋予了更高的期待。

2.2.5工程总承包项目管理的要点

(1)在合同条件下启动项目

在工程总承包项目中，业主与承包商双方肩负的重大责任与潜在风险要求合同条款的严格遵循。然而，由于政府干预、行政指令以及承包商为争取项目的妥协，有时会导致在合同签订前即开始实施。在这种合同尚未明确总承包范围、风险分配及权责关系的情形下启动项目，往往导致项目动态频繁，争议频发，结果往往是急于求成，反而可能导致效率低下和问题丛生。

(2)强调项目综合管理

项目管理的本质在于综合执行EPC（工程设计、采购与施工）任务，若忽视综合管理，则总承包的优势将大打折扣。作为核心职责，项目经理需娴熟地调和并管控EPC环节及其内部，以及项目管理各组成部分间的交互效应，以确保满足并超越相关方的期待和需求。

(3)缩短建设周期

在总承包商的单一协调主体框架下，工程总承包项目管理充分利用其优势，追求设计、采购与施工进度的深入交融。在确保各阶段进度合理性的前提下，通过优化协同，有效压缩总体建设周期，从而为业主创造最大的经济效益。

(4)着眼于最终产品（工程）质量

项目管理中的工程总承包模式，总承包商需向业主保证交付满足使用条件且符合优质标准的工程项目。相比之下，传统分包模式下，设计、采购与施工企业各自关注自身的质量维度：设计单位着重设计质量，采购单位关注采购质量，施工单位则聚焦施工质量。在各方利益冲突时，可能出现意见分歧、互不让步的局面，这无疑对工程的整体质量构成潜在影响。

(5)服从整体优化

工程总承包项目管理的理念强调，局部优化需遵循整体优化的原则，视工程质量为终极目标。工程项目本质上是一个系统的集成，追求的是整体效益最大化。传统的EPC分包模式可能导致设计、采购和施工各自聚焦于局部优化。为此，工程总承包项目管理着重解决这些问题，通过策略如将采购融入设计流程，确保设计图纸与采购设备和材料的高质量；实施可行性分析，优化设计与施工方案；并通过试运行工程师对设计图纸的评审，确保设计符合试运行需求，以达成工程项目的全面优化。

(6)重视HSE管理

在工程项目的全程管理中，健康、安全与环境（HSE）的关注度日益提升。对于工程总承包项目而言，确保HSE管理的有效实施，关键在于以下几点的切实落地：即组织架构与职责明确、文件体系完备以及管理措施到位。

(7)加强项目文档管理

当前工程总承包项目管理中，项目文档管理面临着显著的短板，这一问题对项目的顺利推进构成显著阻碍。为了提升文档管理效能，亟待实施一套全面的改进策略，主要包括：

在项目初期阶段，应列出策划工程总承包过程中预期产生的所有文件清单。

>统一文件的内容、深度和格式。

>制定文档管理程序。

>明确文档管理职责。

>落实专职项目文档管理人员。

(8)做好项目收尾工作

工程总承包项目的管理收尾阶段分为合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾主要包括业主验收，即在机械设备竣工并完成管理权的顺利交接后，签发接收证书；同时，当缺陷通知期满，将进行最终的履约确认，签发履约证书。接收证书的签发涉及文件和设备的正式移交给业主，以及中期费用的结算。而签发履约证书则代表着进行全面结算，提交结清证明和收回履约保证金，从而获得业主颁发的正式履约证书。

2.3工程总承包的发展

2.3.1工程总承包在国内外的发展

我国工程总承包理念的诞生源于基础建设体制的根本变革。自1984年起，建设领域的政策导向开始强调工程总承包实践，建设部在此期间推行试点。历经二十多年的探索与发展，标志性事件包括2003年发布的‘关于培育和发展工程总承包与工程项目管理企业的指导意见’，以及随后在2005年出台并实施的‘建设项目工程总承包管理规范’，这些举措标志着我国工程总承包进入了全新的发展阶段。我国在房地产、市政设施与电力等关键领域，工程总承包的实施成效已广受认可。国际知名工程公司纷纷将工程总承包服务作为核心业务之一来推动。

2.3.2 探讨我国推行工程总承包的深远意义

当前，我国建设项目正经历快速发展阶段，大型及超大型工程层出不穷，亟需提升行业的综合管理水平。工程总承包作为创新的管理手段，如能在项目实施中恰当地应用，将有力提升我国工业项目的建设标准，有助于压缩项目周期、削减成本并优化工程质量。成功实施总承包模式于行业工程项目，不仅有利于强化行业建设管理效能，还具备引领国家工程建设管理水平提升的示范效应。这将为我国整体工程管理水平的提高作出实质性贡献，从而塑造行业在全国建设领域的卓越声誉与形象。

我国工程行业开展工程总承包的意义如下。

(1)旨在构建以工程总承包为核心的各方合作关系

首先，探讨业主与总承包商的合作关系。业主的主要目标是获取优质的工程项目成果，而总承包商，作为项目的建设执行方，负有提供最终完成品及协同各项任务的责任。

第二部分：总承包商与分包商的合作机制。在业主确认了总承包商后，总承包商负责甄选各分包商，这一流程有助于简化业主的平行招标，防止发包过程中权责不清的困扰。

(2)有利于优化资源配置

实践验证，工程总承包的优势表现在资源利用与管理成本的显著降低。在中国，这一效应尤为明显，具体体现在以下三个维度。

业主方可享受到工程全周期协调工作的简化，从而有效防止资源尤其是人力和资金的无谓消耗。

通过一体化的设计、采购与施工总承包模式，我们实现了流程间的高效协同，有效地降低了变更、争议、纠纷及索赔的发生，确保了建设成果在整体性和一致性上的高水平完成。

随着社会分工的日益专业化，专业工程得以精细打造，从而实现了人力资源的有效配置与物资的充分利用，推动了精品的诞生。

(3)有利于理顺管理体制，防范风险

总承包模式的构建，能够有效地凝聚力量，针对性地处理工业项目领域尤为显著的问题；同时，它也促进了风险防范机制的实施，因为只有那些实力雄厚的大企业才能相对轻松地获取相应的保障支持。

(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

我国工业项目领域推行工程总承包制度，该模式整合了设计、采购与施工环节，尤其强调在维护设计严谨性的前提下，通过设计与费用报价的双重竞争机制，有效防止了‘投资黑洞’于招标阶段即被遏制。整体化的招标方式带来了显著的成本削减、效率提升，并推动我国招标工作的创新与发展。

(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

工程总承包模式的实践经验显示，它能有效发挥总承包商所具备的显著技术实力、卓越管理和丰富阅历。这一模式的优势在于确立了明确的责任主体，使得设计、采购与施工等各专业环节在总承包商的统辖下运行，从而实现高效调度与全面协同，确保工程质量和进度的顺利达成。

(6)有利于推动工程项目管理的现代化

作为项目的核心协调者，总承包商推动了工作流程的全面电子化、信息化、自动化和规范化，从而显著提升了管理效能与执行效率。

三、企业运营管理与集成服务管理

我国大型工程建设企业的组织变革目标模式——工程总承包企业模式，其相较于传统模式，革新主要体现在两个层面：一是经营理念与核心业务的革新，二是组织结构与产业定位的深层次变革，这不仅涉及经营策略的多元化和企业规模的扩展。

3.1工程总承包企业管理概述

3.1.1 分析我国工程总承包企业发展背后的驱动力

(1)工程建设市场的新理念与价值观

在全球化与信息化交互作用下，国际工程领域的思维模式与价值体系经历着深刻革新：首先，建设重心由纯粹的产品价值转向兼顾社会效应，建筑物被视为承载投资收益的资产，标志着核心价值观的根本转型；其次，传统的生产流程关注（施工阶段）拓展为全面考虑工程项目的全生命周期成本管理，揭示了成本理念的根本性革新；再者，从物质生产的中心地位转至强调人文关怀与自然和谐共生，映射出发展理念的根本转变。这些转变对工程企业组织架构及其运作机制产生了深远的影响。

(2)国际工程承包市场的竞争压力

国际工程承包的业务范畴已超越传统的施工与安装服务，扩展至包括投资策划、项目设计、国际咨询、国际融资、物资采购、技术进出口、劳务合作、人才培养以及项目运营与维护等多个环节，逐渐演变为涵盖货物贸易、技术贸易与服务贸易的综合性平台。

3.1.2工程总承包企业特点

成熟的工程总承包企业的特征如下：其主要经济来源源自为业主提供全面的工程项目服务（包括工程承揽与项目管理服务），业务范畴广泛，涵盖了工程项目的全程管理，具体包括项目初期咨询、设计、采购、施工实施、试运行阶段，以及工程总承包(EPC)和项目管理承包(PMC)的全方位服务和专业项目管理支持。

我们具备全面的设计-采购-施工一体化服务实力，尤其在某些特定领域展现出显著优势。

工程总承包模式丰富多元，涵盖方法论包括：M、S、A模式，以及LSTK、BOT等全权委托模式。

机构设置与专业配置紧密契合业务拓展需求，常规配备有项目管理部门、质量控制部门、设计团队、采供部门、施工管理科室以及试运行办公室等固定职能科室。

>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。

>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。

鉴于我国总承包企业的普遍特征，大多以设计或施工为核心竞争力，我们应当汲取上述优势，强化自身综合实力的建设。

3.1.3 探索与发展我国工程总承包企业的核心竞争力关键业务

工程总承包，旨在向业主提供最终产品与服务，是一种涵盖全程策划、全面调度与协同运作的无缝衔接承包模式。它革新了以往逐阶段分块管理的方式，转而实现各阶段的统筹兼顾，以系统化管理满足建设工程管理对规律遵循与社会化大生产的需求。对于传统工程建设企业而言，要转型成为工程总承包企业，关键在于从单一的施工与安装业务向多元的核心业务领域拓展和深化，具体内容包括但不限于这些扩展环节。

(1)融资能力

作为工程总承包企业，其坚实的财务基础是至关重要的。遵循国际通行做法，参与国际工程承包时，通常要求承包商提供银行保函或相应的保证金，并在项目初期垫资。然而，鉴于我国承包企业的自备资金相对有限，难以满足大型项目带资承包的需求。此外，国内银行对企业信贷的支持不足，外汇信贷额度受限，审批流程繁琐且时间较长，这无疑构成了企业进行总承包业务的一大融资瓶颈问题。

(2)技术创新

当前，我国众多工程建设企业面临同质化竞争的困境，其中关键因素之一在于技术水平相近且缺乏独特标识。随着材料和劳动力成本压力的减小，单纯依赖降低成本已不足以显著提升产品竞争力，转而寻求与高新技术融合，发掘产品附加值，才是塑造竞争优势的关键路径。作为工程总承包企业，应当确立自身在技术创新、决策制定、技术研发应用、风险管控以及收益分享等核心领域的主导地位。

(3)设计和施工深度交叉

在传统的实施模式中，设计与施工环节往往各自独立，这导致了由于沟通不畅而时常发生的费用超支与使用效能的损失。然而，通过设计与施工的深度整合，我们能够在确保工程品质的前提下，显著降低项目成本并有效地压缩项目周期。

(4)工程咨询

作为一项重大的固定资产投资活动，建设工程的投资规模庞大且回收期漫长，涵盖了广泛的领域。在项目启动之初，业主需进行深入的投资论证，以构建坚实的决策基础，这包括对市场潜力、建设规模的评估，以及财务预算、资金来源的策划和经济效益的预测等关键要素。鉴于大部分投资者非工程领域的专业人员，他们往往仰赖工程总承包企业的专业支持，特别是对于项目可行性分析的需求。因此，增强咨询服务功能对于施工企业转型成为综合承包商显得至关重要，它能促使承包商尽早介入并贡献力量于项目的前期策划阶段。

3.2工程总承包企业的战略管理

战略管理：工程总承包企业核心驱动力  我国工程行业的企业通过严谨的战略规划，尤其是‘走出去’战略的实践，已经取得了显著成果。这些企业聚焦于对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，实现了多元化市场拓展，包括电力、水利、建筑、公路和市政等基础设施领域。在国际市场上，它们已稳固立足于苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国家的工程项目，并且正逐步进入叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚和利比亚等新兴市场。战略管理的核心构成包括战略评估、抉择与执行三个关键环节。

3.2.1工程总承包企业战略分析

战略分析对于工程总承包企业的核心价值在于透彻理解其环境定位、资源实力、竞争优势以及企业文化特性，以此为基础构建有效的战略规划。作为战略管理的基石，这项分析旨在洞察国内外工程承包市场的动态变迁，探究这些变革对企业发展产生的潜在影响，同时评估企业在适应环境演变中的响应能力，并明确其所拥有的资源以应对外部挑战。战略分析的焦点主要包括三个关键环节：

当前国内外工程承包市场的最新环境动态分析

概述总承包企业的资源配置：涵盖设计、采购、施工及咨询服务的资源拥有状况。

分析策略与预期目标：总承包企业的远期发展规划与近期业务愿景

3.2.2工程总承包企业战略选择

企业的战略抉择主要包括三个步骤：首先，设计战略方案；其次，对这些方案进行全面评估；最后，确定执行的战略选项。

(1)战略方案的制定

在制定总承包企业的战略决策时，众多策略路径可供探索。关键在于实施科学的分类与剖析其内在规律，以此为导向。针对集团公司类型的总承包企业，以下列举了若干潜在的战略方案供参考。

>面向国内外市场，实施“走出去”战略。

>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。

>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。

>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。

(2)战略方案的评价

作为工程总承包企业，对战略的甄别与评估被视为明智之举。战略评价的核心在于解答以下问题：

>战略是否合理与可接受。

>战略是否利用了企业面临的机会。

>战略是否发挥了企业的优势。

战略的有效性能否有效抵御环境挑战并弥补企业的不足，其核心要素包括战略的适宜性。所谓适宜性，是指战略是否契合行业环境并充分利用企业的资源和能力。战略评估的另一个关键维度是战略的可接受性。作为工程总承包企业的目标，其战略抉择旨在最大限度地获取总承包项目并确保企业盈利，尤其是在预算约束的条件下。因此，战略的可接受性要求在财务层面上实现盈利的可行性。

(3)战略方案的选择

总承包企业面前可能呈现出多个战略选项，即使是单一的选择，亦需审慎决断。战略的优势与劣势往往并非泾渭分明，而是交织共存，决策过程因此显得尤为艰巨。

3.2.3工程总承包企业战略实施

战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国工程行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。

为了确保新战略的有效实施，一套配套的管理体系不可或缺。涉及的关键环节包括：明确各部门的职责分工，选择适合的战略执行监控信息系统，构建支持战略的文化氛围，以及设计有效的沟通机制，确保全体员工在战略调整时能及时获取充分且相关的信息。

3.3工程总承包企业的组织设计

3.3.1 选择工程总承包企业的组织机构的原则

作为一项复杂的任务，总承包企业的高效运营依赖于构建一个有机的协作体系，将众多成员整合并致力于战略目标的达成。为了确保组织的顺畅运作和战略目标的顺利实施，组织设计与类型选择应遵循一系列核心原则。

(1)目标一致性原则

组织并非偶然聚合的松散团队，而是由志同道合者为实现共享愿景而构建的。在战略管理层面，明确的共同战略目标主导并规范了组织的其他构成要素。正是这种目标导向，使得组织成员能在统一的战略指引下协同分工，共同努力，以达成共同的策略目标。因此，共同的战略目标犹如维系团队精神的纽带，是战略管理中不可或缺的决策基石。

(2)稳定与适应原则

在工程承包市场的不确定性中，总承包企业的稳定性是生存的关键；同时，企业需具备灵活性，以便持续从外部环境获取有价值的知识。稳定并不等同于刻板，僵化的企业往往缺乏稳定性，甚至易受冲击。唯有当组织架构能适应不断变化的新情境、新需求和新条件，才能保持永恒的活力与创新力。

(3)分工协作原则

在进行组织设计以支持企业战略实施并促进团队高效协同时，应着重考虑职务的明确性、管理幅度的适宜性、专业分工的清晰以及协作流程的有序性等基本原则。

(4)责权关系原则

责权结构作为组织构建的核心要素，实质上是组织形态的直接反映。在组织管理实践中，厘清各部门、职务与整体组织的责权边界，确保每个成员明确自身的职责所在、所掌握的权限以及隶属于哪位领导，这是维持组织稳定并提升运营效率的基础要素。

(5)信息畅通原则

企业内部的高效运营依赖于信息的双向流动，即管理层对下级的指导、下级对管理层的反馈，以及同级间的协同合作。信息作为企业的生命线，确保企业内外信息交流的顺畅与无阻是构建有效管理体系的基石。

3.3.2工程总承包企业典型的组织机构

随着企业运营管理实践的日益深化和相关理论领域的深入探究，各类标准的企业组织架构逐渐形成。以下，我们将概要概述几种常见的企业组织结构模式，期以启发总承包企业的战略管理层，在设计战略导向的组织结构时，汲取其中的精华作为参考指南。

(1)直线制组织结构

作为工业起步阶段的初始组织模式，直线制是最基础且简洁的架构。它的核心原则在于，下属直接从上级接收指令，并由上级全面统辖管理。这种结构的特点表现为：高层管理者实施无职能部门的‘个人领导’，权力线清晰且垂直，组织层级的设定依据于有效的管理幅度及企业规模。其优势在于结构紧凑、权力集中的决策机制，以及命令执行的一致性和快速性。然而，直线制的一大局限在于：由于缺乏专门的辅助职能机构或人员，对最高管理层提出了较高的要求，即领导者需具备广泛的业务知识，具备全能型领导能力。

(2)职能制组织结构

随着企业规模的持续扩张，管理需求日益繁复，原有的直线型架构显得力有未逮。为了适应新环境，企业开始引入专门的职能团队和管理机构，将部分管理职责与权限委派给这些部门，赋予它们在一定权限内的直接指挥权限，从而催生了职能制的组织架构。这一结构的优势在于它促进了职能部门内部的专业化，简化了员工（包括管理人员和作业人员）的培训流程，并优化了设备和资源的配置。然而，职能制并非无懈可击，其显著的局限性体现在部门利益有时可能超越企业整体战略考量，导致各部门之间可能产生目标冲突和各自为政的现象。

(3)事业部制组织结构

一种以成果为导向的组织架构，即事业部制，特指产品或服务导向的分权管理模式。其核心特征在于将制造、销售特定产品（或服务）所需的所有相关活动整合至单一的事业部内运作。然而，对于工程领域的总承包企业而言，这种组织结构可能并不契合其业务需求。

(4)区域制组织结构

区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。

3.3 探讨工程总承包企业的未来组织设计趋势

随着企业经营规模的持续扩展、企业文化演变和社会环境的动态调整，企业的战略规划需随之相应地调整。顺应这一发展趋势，企业组织架构需适时进行优化，明确关键职能部门的层级定位，并精细调整各部门间的协同与职责划分，乃至重塑员工的工作模式。在实际操作层面，典型的总承包企业通常配置有工程技术部（负责技术研发与施工实施），采购部（专司合同采购管理），以及生产运营部（专注于试运行等运营环节），这样的设置旨在强化企业一体化的工程总承包能力的整合与提升。

以下是总承包企业组织设计未来发展的主要方向：

>组织扁平化；

>组织精简；

>组织的团队建设；

>加强组织的学习能力；

>组织“无边界化”；

>重视组织内部协作。

3.4工程总承包企业的人力资源管理

3.4.1工程总承包企业的人力资源计划

(1)定义

人力资源规划：依据企业的战略发展规划，通过对未来人力资源需求与供应态势的深入分析与预估，涵盖职务配置、人员配备、教育培训、人力资源管理政策以及招聘和甄选等环节的系统性规划。对于总承包公司而言，其人力资源需求直接受其承担的总承包项目数量所驱动。

(2)总则

在编制人力资源战略时，总承包企业应秉承以人为本的原则，构建并优化'公平、平等、竞争与择优'的招聘与任用体系，辅以相应的配套政策。致力于营造一个能够有效吸引、保留、培育及充分发挥人才潜能的工作环境。

(3)集团公司人力资源计划

致力于打造一支能适应国际工程市场挑战的专业经营管理团队，他们需精通工程建设业务，具备全球化视野。同时，我们着重培育掌握工程建设先进技术的领军人物和创新核心团队，以及满足工程技术研发需求的高技能人才队伍。

积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证：举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。

全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。

3.4.2工程总承包企业人力资源管理

以下是总承包企业在人力资源管理中需关注的几个核心环节。

(1)在构建企业人力资源战略时，总承包企业的规划须涵盖下列关键要素：

组织人员配置规划：详列所需的专业人才，如设计、采购、施工、合同管理和风险控制等相关领域的具体人数。

>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

人员培训体系详解：涵盖教育培训需求分析、详尽的培训课程目录、多元化的教学模式以及严谨的培训评估环节。

>投资预算：上述过程中所需费用计划。

(2)制定与实施有效的激励机制

员工的工作积极性直接受制于激励机制的有效性，总承包企业应依据自身特性构建适宜的激励体系。针对参与总承包项目的员工，亟需实时理解他们的工作环境，并采取针对性的激励措施，以此激发员工的工作热情，增强项目团队的向心力。

(3)建立有效合理的人员考核制度

在总承包企业的战略框架中，构建具有针对性与实用价值的绩效评估体系，是人力资源管理不可或缺的核心任务。在设立这一制度时，须全面权衡参与项目团队成员与企业各部门绩效的公正比较。对于总承包企业而言，项目经理的地位举足轻重，其责权利将在接下来的部分中详尽探讨。

3.4.3工程总承包企业项目经理

(1)总则

工程总承包企业需在合同生效后的第一时间委任项目经理。

项目经理责任制作为项目管理的核心体制，是实现并达成项目管理目标的基石，同时亦是衡量项目经理业绩的关键基准。

项目管理目标责任书的实质性执行由项目经理责任制主导，其详尽内容涵盖了：项目经理的职务规定、权力范围、权益以及相应的激励与惩处机制。

项目经理及其项目团队应严格执行项目经理责任制，以确保项目目标的顺利达成。

(2)项目经理的任命条件

项目经理在总承包企业的管理中，其任职资格需经过明确并确保。项目经理应满足如下基本要求：

具备多元化的专业资质，包括但不限于注册工程师、注册建造师及注册建筑师等执业资格认证。

展现卓越的决策、组织、领导和沟通才能，有效协调与业主、相关方以及企业内部各部门、各专业间的交互与合作。

掌握工程总承包项目管理的专业技术，同时通晓相关项目管理的经济与法律、法规知识。

>具有类似项目的管理经验。

>具有良好的职业道德。

(3)总承包项目管理目标责任书

在总承包企业委任项目经理后，必须与其签署明确的项目管理目标责任书，此书将作为对项目经理及其项目团队绩效评估的重要基准。该责任书的核心内容涵盖如下要点：

项目需确保实现的进度安排、成本控制、品质标准以及HSE目标的设定与达成

界定工程总承包企业内部各部门与项目经理部之间的职能协作与管理架构。

>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。

概述项目所需的资源及其获取与计算策略，详述企业提供给项目的支持与环境条件。

项目经理部人员的奖惩依据、标准及实施办法

探讨项目经理解雇与项目团队解散的相关规定与实施途径

企业法定代表人除制度明确规定外，可特别委托项目经理处理的事务。

(4)项目经理的责权利

1)总承包项目经理的职责

总承包项目经理应履行下列职责：

严格遵循国家的法律、法规、方针和政策，以及强制性标准，执行工程总承包企业的相关规定，确保企业权益得到有效保障。

负责按照工程总承包合同要求，组织并实施项目管理工作，确保达成预定的项目目标。

在授权范围内，积极履行项目管理目标责任书所赋予的任务，有效协调与项目各方的合作，并妥善处理项目过程中遇到的任何问题。

负责项目实施的全程策划、组织、协调与管控工作。

承担项目管理及合同收尾阶段的统筹组织职责。

>接受和配合各项审计工作。

2)项目经理的全面职责包括：

组建并获得授权的项目经理部，负责设计其组织架构，包括成员的选择与聘用，以及明确各项目成员的职责分工。

>在授权范围内，行使相应的管理权。

在合同期限内，将享有工程总承包企业提供的各类资源使用权，并有望获得相关部门的积极支持。

负责主持项目经理部的全面管理工作，统筹规划并组织构建项目的各项规章制度。

在企业法定代表人的授权范围内，负责统筹内外部与项目相关的事务管理。

3)对于总承包项目经理，其绩效评价与奖惩措施应当明确界定：

根据考核与审计的结果，本工程总承包项目的绩效斐然，完全符合‘项目管理目标责任书’中设定的奖励与表彰条件。

根据考核与审计结果，若项目经理因失职未能达成合同目标或对企业发展产生负面影响，应严格遵循《项目管理目标责任书》中的相关条款接受相应的惩处。

3.5 以下是工程总承包企业对总承包项目经理部提供支持与实施监管的关键环节：

企业