老旧小区改造综合配套基础设施建设服务方案咨询服务
招标编号：****
投标单位名称：****
授权代表：****
投标日期：****
服务方案和承诺
【一】关键问题与挑战解析
在全过程工程咨询的快速发展进程中，我们关注到其面临着政府及业主方的扶持立场、管理对象的认可度、法律地位的明确、服务报酬的计取机制、服务内容的界定、费用分摊问题、从业人员的职业道德操守、项目协调中的领导角色争议，以及服务实施效果的评估等一系列挑战。针对上述问题，本文进行了深入剖析，并提出了相应的解决方案与策略。我们呼吁整个行业共同努力，以解决工程咨询全生命周期中所遇到的问题。同时，作为咨询机构，应不断提升自身实力，塑造良好外部形象，通过实际行动实现自身价值的增值。
(一)前言
全过程工程咨询，是指涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、可行性研究、工程设计、招标采购、投资控制、工程监理、项目管理、合同法务、中期评估和绩效评价等各个阶段、各个类别的管理服务。长期以来，由于资质划分和条块分割等原因，我国的工程咨询总体处于“碎片化”的服务状态。2017年以来，随着《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发(2017）19号)文件的出台，全过程工程咨询的理念和概念逐步在行业内出现，部门出台了《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市(2017)101号)、《住房城乡建设部等部门关于印发贯彻落实促进建筑业持续健康发展意见重点任务分工方案的通知》（建市(2017）137号)、《国家发展改革委、住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规(2019）515号)等文件，地方政府及其部门也相继出台了大量的鼓励和指导性文件。根据住房和城乡建设部2017年5月发布的试点文件，国家层面选择北京等8省（市）以及中国建筑设计院有限公司等40家企业开展全过程工程咨询试点，试点期为2年。截至目前，近20个省份已开展了全过程工程咨询试点工作，试点企业数千家。地方已陆续将多项单项咨询业务打包在一起，以全过程工程咨询项目名义发包，一些传统单项咨询服务企业正在转型或以联合体形式承接全过程工程咨询业务。笔者作为全过程工程咨询的亲历者，观察并总结了当前全过程工程咨询的发展困惑，并尝试提出解决对策，希望对行业有所借鉴。
(二)工作的重难点分析
1.政府和业主方的支持态度问题
全过程工程咨询能否得到采用，很大程度取决于政府和业主方的态度，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》和《住房城乡建设部等部门关于印发贯彻落实促进建筑业持续健康发展意见重点任务分工方案的通知》两份文件均提出了“一推行二鼓励”的指导意见，即政府投资工程带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务、鼓励在民用建筑项目中提供全过程工程咨询服务。但是我们看到，在作为业主方或实施机构的省属以上国有企业，大型地方投融资平台公司，水利、交通、铁路、电力等专业单位内部，往往都有一批指挥部式的项目管理机构，这些机构的人员素质相对较高，且具有长期的工程管理经验，专业也具有较好的匹配度，全过程工程咨询在这些单位和部门市场需求并不大。相反，在县区层面，随着近年来EPC和PPP项目的不断落地且项目规模越来越大，其项目管理人员匹配度越来越低，全过程工程咨询的需求反而较高，“农村包围城市”的需求现象明显。但是如何激发这些刚性需求，如何说服对于新生事物接受较慢的县区级层面采用“高大上”的全过程工程咨询服务，实践中是一个难题。
2.受管理对象的接纳问题
全过程工程咨询服务涵盖至少两项至三项，作为政府或业主的代理，其角色相当于"二政府或二业主"。咨询对象除施工单位外，还包括设计、勘察和监理机构，有时甚至包括项目公司。在常规操作中，业主通常接受这些单位提交的成果。全过程工程咨询的引入，实质上践行了"专业人士引导专业团队并监督专业技能"的管理理念。例如，对于与施工单位联合中标的设计单位提交的勘察报告，全程咨询可能指出"石方占比过高"的问题，并要求详细解释并现场核实。设计图纸在图审前，全程咨询会提供咨询和优化建议，促使设计单位进行修订。对于项目公司和施工单位提出的超出常规支付条款的施工合同草案，全程咨询也会提出修正意见。这些意见源于专业视角对不合理内容的识别，尽管逻辑严谨，但往往意味着压缩项目公司、施工、设计和勘察等的利益，可能导致返工，增加了各方的工作量而收入减少。因此，如何让受管理对象接受这一变革，将成为全程工程咨询发展所面临的挑战之一。
3.法律地位问题
对于全过程工程咨询，目前在与工程密切相关的《建筑法》《合同法》《招标投标法》等法律法规中找不到法律依据，与建设工程责任相关的五方责任主体，也找不到全过程工程咨询的身影（勘察、设计、监理涵盖在内的除外)。没有法律地位的全过程工程咨询，在一定程度上得不到强制采用，“可有可无”的法律地位决定了其难以成为一个单独的行业。
4.服务酬金计取问题
首当其冲的问题是计费模式的多样性。全过程工程咨询涵盖了广泛的范畴，包括传统服务如勘察、设计、招标代理和监理，以及新兴领域如设计咨询、工程合同法律事务、项目管理现场服务、PPP咨询、中期评估和绩效评价等。尽管早期的部分服务收费依据已因‘简政放权’政策而部分废弃，但仍不同程度地在各个地区、行业和机构中作为参考。然而，对于新兴的咨询服务，缺乏统一的计费标准。尽管指导文件明确了分段累加和人工成本加酬金两种计费方式，但在实际操作中，常常根据项目的特性和需求，即每案单独讨论（一事一议）。这与全周期咨询案例有限、服务内容差异大、项目规模、复杂性以及所需资源投入的多样性等因素有关。尤其在面对大型项目时，庞大的计费基数和多元化的服务内容使得‘一事一议’成为常态。
二是费用列支问题。目前建设项目的费用列支，一般来源于可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的概算，这些报告的费用依据一般为《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》和住房和城乡建设部关于建设项目总投资费用项目组成的规定。按照这些文件的规定，全过程工程咨询费用应当属于工程建设其他费用的范畴，但目前在这些文件中明确的费用都是单项列支，并没有全过程工程咨询这一项。虽然国家发展改革委、住房和城乡建设部联合发布的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规(2019）515号)中做出了“全过程工程咨询服务酬金在项目投资中列支的，所对应的单项咨询服务费用不再列支”的规定，但实践中，由于这一文件处于相对较低的法律位阶等原因，全过程工程咨询服务酬金在项目投资中合并列支的做法很少见到。
5.服务定位问题
虽然全过程工程咨询的具体内涵尚待完善，但其核心在于项目管理中的现场服务不可或缺。因为无论是设计监理、投资控制、招标采购，还是法律事务，均需与实施机构及业主单位进行直接沟通。这种特性揭示了全过程工程咨询与业主、监理在项目现场职责上的相似与部分重叠。鉴于其服务范围广泛，涵盖各个阶段，实际操作中往往被赋予"第二监理"和"全方位支持"的角色，这无疑对服务提供者提出了独特的挑战。
6.费用支付主体问题
面对PPP和EPC+F项目特有的考量，关键在于项目公司的社会资本方主导或控股SPV公司的结构，以及实行的‘两标并一标’原则。这导致项目公司与设计和施工企业的紧密联结，使其在业主角色中可能利用优势地位向相关方输送利益。作为全程工程咨询的提供者，其支出理论上需纳入项目总投资范畴，理应由项目公司承担。然而，咨询单位既肩负政府方和执行机构对项目公司及其施工单位的监督职责，又依赖项目公司的财政支持，这就构成了一个潜在的独立性挑战。
7.自身职业操守问题
面对政府方和业主对全过程工程咨询的质疑，关键在于如何在信任缺失的背景下，作为专业机构彰显自身独立性和专业服务。我们承诺坚守职业操守，坚决避免与监理角色混淆，致力于打破可能出现的混乱局面，通过集中有序的方式，确保服务的纯粹与专业价值，这是全程咨询服务所承载的重要现实意义。
8.牵头方问题
关于全过程工程咨询的主导角色，各行业持有不同见解： - 设计界主张，鉴于设计阶段对总投资的影响通常超过85%，设计师凭借其项目管控能力，尤其在国外EPC（交钥匙工程）实践中，设计师常被赋予主导责任。因此，设计师应担任牵头角色。 - 造价行业强调费用效率，他们认为项目管理的核心目标是"少花钱多办事"，因此造价工程师在费用控制方面具备优势，主张由其牵头。 - 监理业则认为，全过程工程咨询涵盖质量、进度、安全及投资等多重维度，与他们的"三控制两管理一协调"职责相符，且现场服务是其核心价值，故监理工程师认为自己应担此重任。 - 项目管理行业认为，全过程工程咨询扩展了项目管理范畴，包括设计、造价、招标采购及法律事务等，因此主张项目管理工程师应作为主导。 当然，这些分歧部分源于政府部门对于职责分工的不同理解。
9.服务效果问题
实现全过程工程咨询工作的实质性价值并赢得社会认可，是业界普遍期待的重要议题，它直接关乎这一新兴领域的健康发展。市场的反馈将决定其成败：优质的服务自然拓展发展空间，反之，则可能面临自我淘汰的挑战。
(三)重难点应对措施分析
1.有关政府和业主方的支持
在执行现有的'一推行两鼓励'策略中，我们优先实施政府投资项目，强制性要求推行全过程工程咨询服务，明确了政府投资工程中采用此服务的项目数量比例及金额占比。
政府部门和推广领域的责任应当全面扩展，不仅由住建和发展改革部门主导，其他相关部门也需积极参与；而不仅仅局限于民用建筑，还应延伸至交通运输、电力、水利、通信等多元化领域实施推广。
在区域层面上，各级政府，特别是设区市以上的行政机构与国有企业，应当率先革除陈旧的眷权式项目管理观念和过时的指挥部运作模式。他们应当积极接纳并推动全过程工程咨询的实施，为社会化的咨询单位创造更多的服务机遇。
2.有关受管理对象的接纳
1. 管理对象需放弃对快速积累财富和滥用特殊地位获取超额利益的非理性期待，回归至稳健盈利的业务发展路径，积极协作全过程工程咨询机构的工作。 2. 在社会资本方、设计与施工等项目的招标文件中，应预先包含全程咨询服务的相关合同条款，确保全过程工程咨询在整个合同履行过程中不会成为意外的变数，使管理对象能明确了解其服务内容及相应的责任义务。
3.有关法律地位
首先，伴随全过程工程咨询单位提供的多元服务，如项目管理、设计、监理、造价及招标采购等的逐步扩展，其在现行建筑行业的五方责任主体中的角色定位将随之演变，甚至可能引发对传统责任主体划分的革新。因此，业界应迅速关注并深入探讨这一新兴课题，明确全过程工程咨询单位的法律地位。
我们期待尽快发布具有强制性的高级别全程工程咨询服务规范性文件，以推动其尽早实施。
我们期盼全程工程咨询行业协会的诞生，致力于研究并解决工程发展过程中遇到的各种问题，同时保障全过程工程咨询企业的合法权益。
4.有关服务酬金计取
在国家持续推行简政放权政策的背景下，鉴于政府部门几乎不可能出台新的收费规定，我们期待相关行业协会能尽早发布关于服务报酬收取的指导性文件。
二是修订《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》，并相应调整住房和城乡建设部对建设项目总投资构成的规定，合法纳入全过程工程咨询费用至工程总投资范围内。
第三，改革原有的工程费用计费模式，倾向于‘优质优价’、‘绩效计酬’以及‘节约增益’的原则，旨在构建一个鼓励行业优秀成果并淘汰低效行为的计费体系，以实现‘优胜劣汰’的良性竞争机制。
5.有关服务定位
对于全过程工程咨询的角色，建议社会予以恰当的认识。它并非包罗万象的全能专家，而是限定于咨询合同界定的专业顾问，不宜等同于全方位的服务提供者或‘第二监理’。其主要职责应聚焦于咨询服务范围内，避免与监理工程师承担的具体工作，例如现场标高复测、工序实施过程中的工程量审核，以及进场材料的采样检验等工作，明确职责界限。
6.有关费用支付主体
在处理PPP项目及EPC+F模式下的'两标合并'项目时，我们建议将全程工程咨询服务费用的承担由执行机构或政府部门负责，支付流程可考虑通过'项目公司→执行机构→全程工程咨询机构'的方式进行，同时规定项目公司仅需履行支付责任。
7.有关自身职业操守
提议尽快制定全程工程咨询服务提供商及其从业人员的职业行为准则，鉴于该服务类型的综合性与顾问特性，建议在设定人员准入条件时，除了硬性规定如学历、职称、职业资格证书以及工作经历，还应强调职业道德规范的要求。
8.有关牵头方
关于全过程工程咨询的主导者，依笔者观点，争议并非首要，当前我国的设计、造价、监理及项目管理等领域，在向全过程工程咨询转型的过程中均存在不足。设计人员由于较少亲临工地，与施工管理脱节，缺乏对项目整体把控的认识；造价从业人员受限于计划经济时期的定额体系，主要在计量与报价的重复工作中，缺乏通过设计优化和二次招标采购等手段实现投资控制的视角；监理行业常被视为‘两头受益’，在一些大城市如北上广深，甚至有取消强制监理的趋势；项目管理的发展则在缺乏法律保障下进展平稳，未能形成显著的影响力和合力。 鉴于以上行业在全程咨询能力及社会认同上的局限，理性的选择应是依据实际能力来确定主导。同时，随着国家政策倾向于简化行政手续、弱化资质要求，强化服务能力，全过程工程咨询的焦点应转向服务团队的实际能力，而非过于强调单位资质.
9.有关服务效果
服务成效的优化在全程工程咨询中起决定性作用。对于有意涉足该领域的机构，提升内部实力至关重要。在招标采购、合同法务、工程咨询、设计、施工管理、项目管理和PPP咨询服务，以及造价等多元专业领域，应着力储备全面的专家团队。对于主要依赖单一业务的咨询机构，必须寻求业务与人才结构的均衡，以克服‘偏科’现象。理想的从业人员应具备‘全能型’特质，需兼具工程、法律、经济管理等多学科背景，且拥有长期（推荐10年以上）的行业实践经验；他们应持有高级技术职称和多种职业资格认证；同时，道德品质优秀，具备良好的沟通协调能力，能有效地与各方建立联系。唯有业务与人才的均衡发展，全程工程咨询才能实现预期的服务质量目标。
(四)结语
自国务院发布推动全过程工程咨询的鼓励性文件以来，已历经约两年半的时间。这一变革起源于政府对我国工程咨询行业四十年来'小、散、乱'以及服务碎片化的深刻反思，以及市场对打破招标代理、造价咨询、监理等行业潜在规则的热切期盼。尽管目前尚缺乏明确的定位和高级别的法规支持，然而，全程咨询服务已成为行业发展的必然趋势，且其势头不可阻挡。 我司期待整个业界能珍视这一历史机遇，积极进取，共同塑造一个公平健康的市场环境。我们尤其寄望于全程工程咨询机构能自我提升，内在强化专业素质，外在树立良好形象，通过实际行动实现自身价值。如此，全程工程咨询的光明未来方能如期而至。
【二】进度管控方案
工程进度管控措施
进度管理与投资控制与质量管理目标的辩证关系：通常而言，加速进度往往伴随投资增长，然而，若能适时利用提前完工带来的效益，可能抵消部分投资成本。反之，过度追求速度可能导致质量隐患，严格的质控虽可能减缓进度，却能防止返工从而间接加速工程进程。安全是工程质量与进度的基础，任何安全事故都将波及工期、品质和造价，使之相互牵制并影响整体目标。因此，监理工程师的核心职责在于确保工程按合同约定达成既定的工期、质量与造价指标，并在施工全程中规避重大安全事故的发生，实现四个目标的和谐统一与相互促进。
第一节工程进度管控的目标与原则
工程进度管控的核心目标是在确保项目按合同约定的时间节点竣工，同时保证工程质量满足预定的质量标准，实现资源配置的均衡与投资控制在预期范围内，从而追求工程进度的整体最优化，最终实现最优经济效益。因此，作为全程工程咨询服务的关键组成部分，进度管控不可或缺。
一、工程进度管控的目标
目标管控的核心在于进度控制，它定义为在既定的工程周期内，依据预先制定的高效且成本效益高的施工进度计划，对建设项目全程实施监督、核查、指导和调整的过程。这个周期是由一系列从启动至竣工的施工活动所需时间累积而成。
工期目标包括：
1、总进度计划实现的总工期目标；
2、预期各阶段进度计划（包括采购、设计与施工等环节）以及子任务的工期目标的达成情况
3、各阶段进度计划实现的里程碑目标。
通过对计划进度目标与实际完成值的对比分析，识别偏差及其成因，并据此采取纠偏措施，以确保项目进度的有效管理。进度控制是一个持续迭代的过程，体现了运用进度管理系统动态监控工程建设进程的特点。在限定的成本效益范围内，适度提升施工进度有助于降低费用。然而，一旦突破这个界限，过快的进度可能反而导致成本增加。因此，在项目质量管理、投资控制和进度目标的协同实施中，必须均衡考虑，否则可能导致初衷背离。全面的进度计划目标管理，是投资目标和质量目标得以实现的基础保障，也是履行工程承包合同的核心职责之一。
二、工程进度管控的原则
为达成既定的工期目标，若我方有幸中标，我们将遵循以下策略来严谨管理工程进度。
1、合同原则
工期目标的确定源于建设工程施工合同的明确规定，是工程进度管控的重要基准。
2、质量、安全原则
在确保工程质量和安全的前提下，管控进度。
3、业主经济利益最优化原则
确保工程进度管理严格遵循业主要求的经济效益最大化原则。
4、目标、责任分解原则
必须详细规划工程进度控制的目标，或者对总体进度计划目标进行适当的细分，以确保进度管理职责明确地分配给各个参建单位和各部门。
5、动态管控原则
实施动态监控策略，通过对工程进度的实时检验与信息获取，即时进行归纳与分析，确保工程进度的动态管理与控制。
6、主动管控原则
监理单位通过严谨监控施工单位按期提交工作进度计划，并对之进行严格的审批，充分展现出其对工程项目的有效管理与把控。
进度的预先管控和主动管控。
7、反索赔原则
作为监理，通过深入理解和关注工程进度，目标是有效防止工程延期，或将由此产生的潜在损失降至最低限度。
8、进度管控应实行全过程管控原则
在工程项目进度计划的执行进程中，其管理循环环节主要包括：
(1)预先实施的执行计划进度管理，彰显其在计划制定、规划与行动执行预见性中的关键作用。
(2)过程管控的执行计划，彰显了对进度实施的有效监控，以及在实施过程中迅速调整以修正偏差的能力。
(3)该章节详述了对执行计划后续进展的监督与管理，着重强调了对每个周期进程的总结分析以及灵活调整计划的效能。
第二节工程进度管控的内容、途径、流程
一、工程进度管控的内容
1、事前控制
(1)探讨延误进度的风险及其相应的预防策略应及时提出。
以下是可能导致工程进度延误的主要风险因素： 1. 设计单位图纸生成效率低下； 2. 设计变更未能迅速核准； 3. 装修方案及材料选择长时间未决； 4. 设备供应商供货延误； 5. 分包商与总承包方协作不畅，导致纠纷频发； 6. 承包商人员配置不足； 7. 进场材料质量不符合标准，需退货处理； 8. 施工质量不符合验收标准，需进行返工。
针对上述因素，我监理部会将其分类并针对性地向业主、承包商、分包商及设备供应商传达'预警'信息与建议，促使各相关方察觉可能影响进度的隐性风险，并及时采取预防措施。
(2)严谨审阅承包商呈交的施工总体进度方案。
(3)总监审批前，监理工程师需对报送的施工进度计划进行全面评估，着重考量其合理性与可行性。此评估应基于项目特性，包括但不限于工程规模、设定的质量目标、工艺复杂度、施工现场条件、施工设备配置、管理体系的有效性以及作业层人员的专业素养。
重点审查：
①审查进度计划的合规性，它是否满足工程项目总体建设工期的设定，以及施工承包合同中关于工程开竣工日期的明确规定。
月度和周（旬）进度计划是否符合总进度计划中设定的总体目标要求。
③施工顺序的安排是否符合合理工序的要求。
④供应计划的可行性：劳动力、材料、构配件、工器具及设备的配备，是否能确保进度目标的达成并维持生产过程的平稳与连续？特别是在需求高峰期，是否有充足的资源来保障供应计划的顺利实施？
⑤施工进度安排与设计图纸供应相一致。
⑥评估业主所提供的设施（包括场地和市政支持）以及他们供应或定制的原材料和设备，特别是对于进口设备的交货时间表与工程进度计划的协调一致性至关重要。
⑦各分包单位是否就其负责的分部(段)分项工程项目制定了相互协调的进度计划？
工序间的合理衔接与专业分工能否满足顺畅执行的需求。
⑧业主方需关注：是否存在因进度计划安排导致潜在的违约风险及可能引发的索赔问题。
⑨在监理工程师的评审过程中，若识别出施工进度计划中的瑕疵，应立即以书面形式向总承包商提出修正建议或通过监理通知促使改正，对于重大问题，则需即时向业主通报。
⑩总承包商需承担制定并执行施工进度计划的职责。尽管监理工程师会对施工进度计划进行审阅和批准，但这并不减轻总承包商对其所肩负的进度计划制定和执行方面的责任和义务。
2、事中控制
(1)严谨审阅承包单位提交的周、月（季）进度计划明细
(2)在每周例行的监理会议上，我们对工程进度进行详尽核查，通过对比实际执行进度与预定计划，迅速识别出任何可能的问题。针对滞后的工作环节，我们将深入剖析其原因，探寻解决方案，并灵活调整可提前完成的任务，以确保总体工期的稳定性和完整性。
(3)有效协同各相关部门，优化内部运作，从而提升工程执行效率。
(4)监理工程师积极协同承包方的作业，确保及时亲临施工现场进行核查与确认。除非遭遇特殊情况，个人工作进度不得无故延误，以免阻碍施工流程的顺畅进行。
3、事后控制
(1)针对工程的实际推进情况，灵活调整局部的进度规划，以确保其既具备合理性又具备可执行性。
(2)一旦察觉实际工程进度落后于既定计划，应迅速签发监理工程师通知单，要求承包商立即实施调整措施。对于承包商由于人为因素导致的进度滞后，须进行督促，促使他们采取纠正行动。若此类延误无法得到解决，后续的周度与月度进度计划将相应作出适应性调整。
(3)在监理例会中，针对因资金筹备不周、材料设备供应不足及人员组织管理问题引发的工程延期，将进行有效协调，并要求相关责任部门采取切实措施进行整改。
(4)当承包单位遭遇非自身责任导致的工期延误时，监理工程师有义务对原进度计划进行适时的优化调整。若延误情况确实无法排除，总监理工程师需在与业主充分沟通并达成一致后，对工程延期予以审核批准，并随之调整相关工作的执行时间及部署，以防止对工程使用单位产生索赔风险。
4、物资设备采购的计划管理
(1)根据工程进度，我们作为监理方将协同业主策划详尽的物资设备采购方案，并在施工进程中持续监督，适时提醒业主确保各物资设备采购的适时进行。
(2)在规划物资设备采购周期时，应充分纳入加工时间及潜在的运输延误因素，以防止物资供应延迟导致施工现场施工进度受阻。
(3)在项目考察阶段，对于特定市场需求的行业和产品，监理需严谨核查供应商提交的材料，以防止进场物资因缺乏完备的质量保证文件而无法通过验收与安装，从而可能引发工期延误及产生索赔风险。
(4)在适当情况下，经业主许可，监理机构将监督生产加工过程的进度，推动其内部保障机制的有效运行，以确保物资的质量、数量和交付时间均符合预期，从而确保工程进度目标的顺利达成。
二、工程进度管控的途径
本次加格达奇区工程项目在各个施工阶段与时间进程中，其工程量的演变与不同阶段的进度失控因素和情境密切相关。对此，我们采取了多元化的进度控制策略，主要包括以下几个方面：
1、突出关键线路
将关键线路管理作为工作的核心策略和组织管理的基础要素，以此为导向统筹各项任务。xx工程项目细分为土方与地基加固、钢筋混凝土构建、设备安装和装饰装修等子环节。
2、加强配置生产要素管理
生产要素配置主要包括劳动力、资金、物料和设备，其存量、流量及流动方向的详细调查、整合、剖析与预估是管理体系的重要组成部分。优化生产要素配置对于提升施工效率和管理效能具有决定性作用，且在网络节点的动态管控中占据核心地位。在动态控制流程中，务必密切关注建设项目内外环境的动态变化，实时追踪施工现场的人力、物资、机械设备和工程进度，每日投入大量时间深入研究和掌握这些因素的实时状态。通过持续分析各工序所需资源与总体资源的对比，以及实际投入与计划间的潜在冲突，规范资源配置导向，适时调整策略，以确保项目工期目标的顺利达成。
3、严格工序控制
通过对现场施工实时监控，记录各项工序的启动日、进度和完成日期，这一举措为后续的计划执行审查、剖析、调整及总结提供了原始依据。因此，工序管理的严谨性需满足以下三个核心标准：首先，实施全程追踪记录；其次，确保所有记录的真实无误；最后，利用图表形式整理形成书面档案。
第三节工程进度管控的任务、程序和措施
一、进度管控的主要任务
施工阶段进度管控的主要任务是：
1、负责策划并严谨监控施工总进度计划的实施，确保按预定时间节点顺利完成所有施工项目的任务。
2、负责策划并严谨监控单位工程的施工进度计划实施，确保按预定时间节点顺利完成各项目标任务。
3、负责策划并实施各分部分项工程的施工进度计划，严谨监控其执行过程，确保按预定期限顺利完成各施工环节的任务。
4、负责制定并监控季度、月（旬）度工作进度计划，确保其有效执行，达成预设的绩效目标。
二、进度管控的程序
工程进度的监管由项目监理机构遵循以下程序实施：
1、审批施工总进度计划，由总监理工程师对承包单位提交的文件进行审阅确认。
2、总监理工程师负责审核承包单位制定的年度、季度及月度施工进度计划。
3、专业监理工程师负责对进度计划的执行情况进行详实核查与深入分析。
4、当工程实际进度与计划相符时，督促承包方准备下一阶段的进度计划是必要的；然而，若实际进度落后于预期，专业监理工程师需以书面形式指示承包单位采取纠正措施，并监督其执行过程。
三、进度管控的措施
建设工程的进度控制策略涵盖组织手段、技术创新、经济激励、合同管理以及信息系统的有效运用等多个方面。
1、进度管控的组织措施
(1)明确项目监理机构内进度管理部门的人员配置，详细规定其具体的任务分配和管理责任划分。
(2)项目拆解工作将分别依据项目结构、发展阶段以及合同架构进行划分，并同步构建编码体系。
(3)构建并实施详尽的进度协调机制，涵盖会议召开的具体时间安排，以及参会人员的确定等工作环节。
(4)分析可能阻碍进度目标达成的干扰与风险要素，确保风险评估具有数据支持。主要依赖于丰富的统计数据，对各类因素引发进度延误的可能性以及由此产生的经济损失进行定量预测，同时需纳入项目审批部门可能产生的进度制约因素进行综合考量。
2、进度管控的技术措施
(1)审核并确保承包商提供的进度方案符合合理性要求，以便其顺畅开展施工。同时，制定详尽的进度管理操作手册，为监理人员的进度控制提供明确指引。
(3)通过整合网络计划技术及科学适用的规划策略，辅以计算机的高效运用，对建设工程进度实施动态管理。
3、进度管控的经济措施
(1)确保迅速完成工程预付款和工程进度款的支付相关手续
(2)对应急赶工给予优厚的赶工费用。
(3)对工期提前给予奖励。
(4)对工程延误收取误期损失赔偿金。
4、进度管控的合同措施
(1)强化合同管控，有效衔接合同工期与进度计划，确保合同既定进度目标的顺利达成。
(2)监理工程师应对各方提出的工程变更和设计变更进行严谨的审核，确保在通过审批后方能纳入合同文件，严守变更管理的规范要求。
(3)在合同编排中，务必充分审视并纳入风险要素，以及其对项目进度潜在的影响及相应的应对策略。
(4)加强索赔管理，公正地处理索赔。
5、信息管理措施
我们致力于实施动态监控，通过定期对比计划进度与实际进度，为建设单位呈交详尽的进度比较报告。
第四节工程进度管控措施的落实方式
一、进度管控的主要方法
主要的进度管控手段包括行政管理策略、经济调控措施以及管理技术应用。
1、进度管控的行政方法
进度管理采用行政手段主要包括如下措施：上级机构和领导，以及本单位的管理者，凭借其行政权限与影响力，通过下达进度指示，实施指导、协调与绩效评估。同时，借助激励机制（奖惩分明、表扬与批评），实施有效监督和推动，确保进度目标的顺利实现。
通过行政手段实施进度管理，其显著优势在于直接、高效，然而在实践中应强调科学原则，防止出现基于个人主观、武断或片面决策的不当指挥。
进度管理的关键行政措施在于确立并指导目标决策，实施过程中则倾向于自我调控，行政干预应尽可能地保持在最低限度。
2、进度管控的经济方法
经济调控手段在进度管理中的应用：政府部门和企事业单位借助经济策略，对进度控制实施影响与规约，主要包括如下几种措施。
合同条款明确规定施工工期与进度要求；建设单位通过招标优惠政策激励承包商提升工程进度；通过设定工期提前奖励与延误罚款机制进行进度管理，同时物资供应也作为进度控制的重要手段。
3、进度管控的管理技术方法
管理技术手段主要包括进度规划、执行调控与协作三个环节。进度规划涉及设定工程项目的整体与阶段目标，随之制定详尽的进度计划；执行调控则强调在项目运作全程中，持续对比实际进度与预定计划，一旦出现偏差，立即采取对应措施进行校准；而协调工作则着重于维护参与各方的进度同步与和谐运行。
二、进度管控的方式
监理进度管理的主要手段包括组织手段、技术手段、经济手段及合同管理。在实际操作中，这些措施具体表现为：口头指令、书面通告、现场专题研讨会、高层决策会议、组织结构调整以及经济激励等形式。灵活而高效地实施这些策略，将显著提升现场进度控制的效果，扭转可能存在的管控难题，从而更有效地达成进度管理目标，充分展示监理对进度控制的严谨态度，并确保服务质量能满足业主的期望。
监理工程师在进度管控中的核心职责，源于对承包商各阶段工作的详尽监控，包括初期准备、执行过程以及后续评估。其关键任务在于对承包商资源投入的实时掌握，资源利用效率的深入剖析，以及实际效果与预定目标的对比评估。这三项内容实质上构成了监理对项目进度关键因素的调控。监理的进度管理策略正是通过整合并应用这些要素实现的。
1、口头通知方式
在监理的实地巡查中，运用口头通知作为辅助手段具有显著优势，特别是在提供一般性提示和前瞻性控制方面。这是监理对进度管理风险评估的重要组成部分。作为监理工程师，除了依据规定进行风险分析并制定预防措施，还应在职责范围内，通过口头形式向承包商传达可能影响进度的风险信息。实际上，这种沟通方式对承包商的进度管理具有重要影响，它被视为支持，易于被承包商接受。监理工作应遵循监帮结合的原则，既监督又指导，否则可能不利于实现总体进度目标。因此，对进度控制，我们采取双管齐下的策略：一是严格执行监理规定，进行监督；二是凭借监理工程师的专业素养和丰富经验，提前预判并控制可能阻碍进度的因素。从工程监理的实际操作来看，这种方式效果显著。具体应用包括与承包商管理层进行日常交流，纠正专业工程师的不当行为，促使他们改正错误，并明确错误的认识以及防止同类错误的承诺。在日常监理工作中，口头通知恰当地融入了对现场进度管理的常规预控环节。
2、书面通知方式
根据监理规程，若实际施工进度落后于既定计划，应通过签发监理工程师通知单促使承包商采取相应调整措施。此类通知是进度管理的重要书面依据。在执行时，建议在首次发现进度失控或虽曾短暂控制但近期又出现失控的情况时，采取书面形式较为适宜。进度偏差应理解为临时的、非持续性的因素所致，而非长期规律性问题，后者可能触发进一步的干预措施。例如，若近期现场人员减少导致进度滞后，应明确告知承包商，书面记录可能导致的后果，如延误一周，以及如果不解决可能带来的影响，如整个月计划将无法完成。 作为监理，书面通知旨在增强指令的严肃性，将其视为对承包商具有约束力的正式指令文档，是对承包商施工行为的评估和要求，承包商需积极响应并执行。此外，书面通知亦作为监理公正立场的证据，用于承包商延期确认和索赔处理时的追溯依据。通知中应详细评价承包商的当前状况，明确指出与计划不符之处，以形成对承包商的有效压力。同时，此类监理通知须有正规的发布记录，并自送达并签收之日起生效。
3、现场专题会议方式
在监理书面通知未能有效传达其意图且未引起承包商充分关注的情况下，组织一次专门的进度管理研讨会是适宜的解决方案。首先，会议召开前，监理应搜集相关进度管理资料，如承包商的人力配置、机械设备投入、材料进场验收状况、施工操作规程及环境条件等，这些构成专题会议的基础信息。凭借这些实证，监理能够对承包商的施工进度做出准确评估，并在指出延误问题的同时，提供改进策略的建设性建议，对承包商的应对措施进行科学的评判。若无详尽的数据支持，监理的观点难以说服承包商，也无法正确理解其措施可能产生的效果。通常，此类现场专题会议由项目经理、副经理、业主代表、业主相关部门管理人员及监理工程师共同参与，由项目总监理工程师主持。会议需有详细记录，并在会后形成会议纪要。
4、上层高级会议方式
在现有沟通机制未能有效推动现场进度的情况下，提议召开高层级的专项会议以强化监理效能。当前，项目现场主要由项目经理负责，他们之上还设有上层领导。监理将与业主协商确定一个会议时间，邀请项目的高层领导参与，针对进度问题展开与承包商的深入洽谈。同时，确保承包商项目经理的出席，以便对其工作进行公正评估，尤其是针对进度延误进行客观指导，并明确未达计划目标的后果，以引起上级主管的密切关注。 现场工作的质量是承包商项目经理业绩的重要组成部分，也是绩效考核的内容。通过这种方式，如果问题源于上级支持不足，这将体现监理和业主对项目经理的积极支持；若问题出在管理层面，会议则起到再督促和激励的作用。为了成功举办此类会议，监理需全面掌握进度管理的必要信息，以事实和数据为依据进行评价。 此外，建议施工方的上级管理部门领导参与，共同从公司策略角度探讨解决方案。对于严重的进度滞后，我们强烈要求承包商的上级主管每月甚至每半月亲临现场督导，这一举措已取得显著成效。
5、变更组织机构方式
调整承包商项目经理，实乃进度管理策略之一。监理机构对表现欠佳的项目经理享有建议替换的权利。在此类情况下，监理需与业主保持紧密沟通并获得其共识。针对那些无视监理指令、怠于履行职责、并对业主及监理造成困扰的项目经理，监理应坚决建议业主予以撤换。此决定可通过信函、传真、电子邮件或与业主共同前往其总部提出，但务必确保操作稳健，因为项目经理的更换可能带来短期影响。然而，只要有利于项目整体进度，此类措施即被采纳。通常，进度对业主和承包商的经济效益具有深远影响，因此，双方都倾向于有效控制进度作为共同目标。
6、经济支付方式
进度管理的全面性中，合同机制扮演着核心角色。监理需深入剖析合同条款，特别是关于付款条件的部分，许多合同明确规定，若工程进度未能达到预设比例，将会采取削减工程款项的措施，以此施压推动承包商加速完成。在管控过程中，监理应积极进行双向沟通，经济激励也是不可或缺的策略。在进度控制环节，监理可基于有利于进度的假设，倡导甲乙双方对合同条款进行合理调整。然而，在共识未达成前，监理需坚守原有合同，直至其所有规定得到严格执行。
7、进度管理策略需精准对应，针对项目特性采取差异化的控制手段。然而，任何控制措施都不是孤立的，它必然与项目的其他要素紧密相连。作为监理，应整合多方面因素，以实现最优的控制效果，从而全面达成预定的监理目标，这才是最为有效的控制方法。
第五节工程进度管控的手段
我司运用先进的计算机辅助控制系统，对项目进度实施动态监控，确保与既定目标一致。我们通过科学的管理手段，实时掌握并解决实际工程进程中可能遇到的资源配置、人力调度、工期延误、合同纠纷以及投资效益流失等问题，并将相关情况及时通报给业主及相关利益方。
我们采纳了国际先进的工程项目管理理念和技术，依托于统筹管理、系统工程、工程风险评估及项目收益评估等科学理论的PROJECT和P3计算机软件。借助这些软件的高效功能，我们对工程承建商的进度规划进行了严谨的科学评审，并据此设定明确的进度控制目标。由此构建起一套高效的进度管理体系，以便实时监控实际施工进度，迅速应对施工过程中浮现的问题，协调业主的物资供应、图纸提供以及其他承包商的施工活动。同时，我们根据承建商的进度计划制定业主的资金筹措方案，并预先防范潜在的工期索赔，对承建商提出的工期索赔进行深入的分析与评估。
针对工程项目的具体问题，如总包单位的整体工程进度计划、项目所在地的地质与气候特性，以及各类合同条款，我们拟订如下详细的工程进度管理目标及策略：
1、负责审阅并优化工程建设的整体进度规划，积极参与或提供支持以制定详细的目标分解进度计划。
2、针对工程的具体实情，对年度与月度工程进度计划进行精细化调整与优化。
3、实时监控工程进度动态，以便及时向相关方通报更新信息。
4、在项目进程中，预先识别并实施有效的进度风险管理策略。
我司运用计算机技术，依据承包商提交的施工进度计划，构建多层次的施工任务组织体系。通过对具有工序衔接关联的网络图进行深入剖析，识别出关键路径。依据项目发展规律设定监控节点，实施动态追踪。通过对比关键线路与实际进度的差异，进行深入分析，识别偏差，并据此对工程进度进行预测。监理工程师在理解偏差原因后，能够采取相应措施，推动承包商优化资源配置，确保关键路径的顺畅运作，从而实现对工程施工进度的有效管控，降低盲目性，提升工作效率，保障目标达成。
第六节影响工程进度因素的控制对策
确立以工程承包合同约定的总工期和关键节点工期为进度管理基准，对承包单位的施工进行督促和核查，确保工程能按时顺利完成。
对影响施工进度的因素应采取的控制对策
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影响施工进度的因素 |
控制对策 |
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业主 |
资金投资不足，并不能及时到位 |
应及时汇报，研究对策使资金及时到位 |
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图纸未及时到位 |
协助业主及时与设计单位联系，把设计图纸按时交于承包单位，向业主汇报情况 |
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甲供的工程材料未及时到施工现场 |
协助业主做好提前采购订货的计划，并督促实施 |
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承包单位 |
人力、技术力量不足 |
增加施工人员，增强技术力量，开展技术培训 |
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施工方案欠佳 |
进行必要的技术论证，提出整改意见 |
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出现施工质量问题 |
狠抓工程质量，杜绝工程返工 |
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所采用的工程材料、产品质量差 |
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