12万千瓦光伏项目EPC总承包工程方案

 

 

 

 

招标编号：****

投标单位名称：****

授权代表：****

投标日期：****

 

 

四、承包商执行策略

(一)项目简介

1.项目概况

1.1 ：中广核浙江嵊泗小洋山薄刀咀12万千瓦光伏项目EPC总承包工程详解

1.2 项目识别编号：CGN-202304230005

1.3 施工单位：中广核（嵊泗）新能源有限公司

1.4 目标一：确保实现零安全生产死亡记录，杜绝重伤事故的发生。

1.5 致力于满足国家及行业的权威标准，确保产品在安全、环保和卫生方面达标，完全符合适用的使用安全规范。

2.项目涵盖内容

本项目涵盖设计、采购、施工及调试与验收的全过程，包括但不限于土建结构、管线沟道、一二次设备安装、接地防雷设施、光伏电站视频监控系统的购置与安装、场区围栏施工验收，以及竣工后与各方的协调工作。目标是确保工程全容量并网并进行240小时的试运行（协助发包方办理并网许可、验收及相关证书手续和调度协议），同时进行缺陷修复、性能测试、交接检验，以及对整套系统性能的全面考核验收。此外，还包括技术和售后服务、满足中广核新能源浙江分公司集控中心设备接入需求的调试，备品备件、专用工具、消耗品供应和技术资料提供，进场道路施工验收，以及场地移交后的协调管理。

3.独特的项目特性

本项目场区位于薄刀咀围垦滩涂区，距离舟山市直线距离约65km,场区范围内较平整，底面高程国家高程基准)，由岸至海，高程逐渐降低，地形起伏较小。无其它不良地质现象，环境工程地质条件好。

(二)全面实施策略

1.项目目标

1.1质量目标

本工程的质量目标是确保达到合格工程

1.2质量保证体系

中标后，我们秉持全面质量管理的核心理念与实践策略，实施全程、全方位的质量管控活动。我们构建了详实的施工质量保障体系，并在体系运作中持续优化，具体内容可见图1。在施工进程中，我们设立了健全的质量管理体系，涵盖施工质量、测量、试验、计量、机械设备、安全管理以及材料管理等多个部门，同时充分发挥各级组织的协同作用，强化全员的质量意识，围绕既定的质量目标，展开一系列严谨的管理行动。

质量管理体系：依托科学管理方法，以质量为核心构建的系统，通过持续的循环操作以满足需求。其设立旨在为施工过程提供明确准则，然而，其功效的关键在于稳定运行。唯有顺畅运作的质量管理体系，方能切实达成持续优化与质量管理目标。质量保证体系的正常运转仰赖于有效的质量控制（参见图3）。

项目经理部的管理能力在很大程度上决定了整个工程的质量控制，而工程质量的优劣直接反映了这一能力。质量管理体系的设置，尤其是其合理性和科学性，对于推动质量工作的顺利进行具有决定性的影响。

质量管理体系作为工程质量的有效保障，其构建的合理性与完备性对工程质保体系的顺畅运作至关重要。在本项目中，我们依据图1所展示的体系架构，实施全面质量管理与控制措施。

1.2工期目标

根据招标文件的规定，本工程项目预计于2023年6月1日启动，目标在同年12月1日前实现全部并网发电。为了确保工程按合同期限顺利完工并保证施工进度，我们特此拟定如下保障措施：

1.2.1保证工期的组织措施

(1)做好施工准备

在项目启动阶段，首要步骤是对施工图纸及相关技术文档进行详尽研读与核查。接下来，需制定实施性的施工组织设计，并预先筹备重大施工策略。所有准备工作应尽早展开，全面评估可能影响施工的各种因素。目标是确保按照既定施工计划尽早启动工程，特别强调须按时配备高效能的施工技术人员、设备以及材料资源。

(2)抓住关键工序

本项目将重点关注关键领域的核心工程，严守节点工期目标。一旦遇到任何延误，我们将迅速组织加班措施，以确保各阶段工期的顺利达成。

(3)建立例会制度

确保定期举行工程会议，对前期计划的实施进度与遇到的问题进行即时核查和总结。针对已经延误的施工项目，我们将深入研讨并制定相应的补救策略，明确责任分配，从而保障施工活动能够按照预定计划顺利推进。

(4)编制阶段计划并及时调整计划

依据项目整体规划进度，将任务分解为季度、月度及详细作业计划，着重监控关键工序的转换，辨识实际执行与既定目标的偏差，明确各阶段的核心工作要点。利用计算机网络计划管理系统实时监控并进行深入分析和适时调整，确保项目的实施处于有效控制状态。若遭遇设计变更、物资供应延迟或其他突发情况导致进度大幅滞后，应及时调整进度计划，使之紧密贴合实际情况，并据此重新组织施工活动。

1.3造价目标

在施工阶段，投资控制的核心策略是以工程预算或合同约定的造价为基准。作为全局的管控节点，我们重点关注人工成本、原材料费用、机械设备费用、其他直接支出以及间接费用等构成的总造价比例。然后，我们将整个项目细分为专业分部和各个子项目，针对每个阶段设定明确的投资控制目标，确保各阶段间的协同与连贯，共同构建起项目的投资管控体系。同时，我们也将各子项目投资占总投资的占比作为监控点，实施定期与不定期的投资评估与盈亏分析。

1.3.1 严格遵循《合同法》的精神，精细编纂建设工程施工合同

在建设工程合同体系中，建筑工程施工合同扮演着至关重要的角色，它确立了甲乙双方在特定建筑安装项目中的权责关系，具有法定约束力。一经缔结，即受国家法律的严格保障。因此，强化合同的法律认知，深入理解合同条款的实质，对合同措辞进行精准打磨，确保条款的严谨性是至关重要的。在合同的制定中，需明确规定合同涵盖的内容、界限及文本完整性，要求资料完备、文字精确，避免任何模糊不清之处，以确保合同的顺利实施。一个完善且执行力强的合同能够预先防止争议，有效减少施工索赔，从而降低工程成本的不确定因素。

1.3.2工程进度拔款控制

工程造价全过程管理中，工程进度拨款控制扮演着关键角色。造价控制工程师需积极支持业主，严谨把控工程进度拨款流程。具体操作步骤如下：当工程进度达到预设节点，需进行拨款时，要求施工单位提交实际完成项目的预算明细，且需基于实际施工完成情况，由造价控制工程师亲临现场逐一核查，确保数据的全面与精确。在确认施工单位已完成工程量后，将依据核实结果进行造价核算，以此确定实际工程造价。此数据作为业主支付进度工程款的决策依据，同时也有利于公正拒绝不合理工程款项请求，从而有效防止工程款拨付超期现象的发生。

格合同管理，控制合同变更

作为建设工程合同的核心组成部分，严谨的合同管理是提升工程造价管理效能的关键策略。这包括对合同进行备案核查，确保其内容契合相关的法律、法规及规章制度，并与招标投标阶段的邀约和承诺保持一致。

1.3.4投资控制的组织措施

(1)构建和完善多元化的责任管理体系：涵盖工程项目的成本控制制度、明确的成本规划、精准的成本预估、以及详尽的成本核算与分析机制，同时强化投资目标的责任落实体系。

(2)确保原始记录的完善与合规：作为核算与管理的基础，为维持成本核算的时效性和精确性，对于所有投资管理相关的原始资料，我们严格要求相关专业人员严谨而精确地实施记录。任何经济行为的发生点，均需设立详实的原始凭证。

(3)构建完善的内部定价机制：为了准确核算工程项目的成本，并为内部物资（如材料、劳务和机械设备）供应以及作业的转账结算和统一计价提供基础，项目需依据当地实时的物价、薪酬标准和成本状况，制定统一的内部经济核算策略，从而强化成本管理，其重要性不容忽视。

1.3.5加强结算管理，严格把好审核关

在工程竣工结算阶段，建设单位的审核人员应坚守合同原则，对超出预算的额外费用实施严格管控。任何未按设计图纸实施的工作内容以及未遵循施工签证规定的事项，将相应核减费用。对于合同明确规定涵盖的项目，包括风险费用，若出现未履行合同条款的违约行为，也将扣减相关费用。审核环节需严谨把控，确保合规性与准确性。

2.组织架构与实施策略

2.1总承包项目部组织机构

依据招标文件的条款以及"设计-采购-施工"(EPC)总承包项目的特性与工期约束，我们设立项目经理责任制。为此，我公司特组建中广核新能源浙江嵊泗小洋山薄刀咀12万千瓦光伏项目EPC总承包工程项目部（以下简称总承包项目部），该部门全权代表我方履行本工程的全面总承包管理工作职责。

项目组织架构包括项目经理、施工经理和设计经理两位项目副经理，以及项目安全总监。四大二级部门分别为：设计管理部、工程管理部、合同采购部及综合管理部，各司其职，协同运作。

总承包项目组织机构图如下：

2.2总承包项目部各部门主要职责

(1)设计管理部

①承担施工图设计的全面任务，确保其满足本工程的建设需求，并配置满足施工现场操作的设计团队。在工程实施阶段，将与工程管理部紧密合作，共同制定、优化和执行各项施工技术方案。此外，还将协同项目设计主管和施工总监，参与重大技术决策和施工策略的拟定，并对技术方案的执行过程进行全程监控和督导。

②承担施工分包单位在施工现场的技术管理工作支持，确保满足生产需求的图纸与设计成果得以有效实施。全面核查供应商提供的设备及产品是否符合合同规定及生产要求，并协同工程管理部门进行必要的改进措施。

③负责制定并实施技术资料管理办法，协同工程管理部进行工程竣工资料的搜集与整理，同时指导设计信息化管理工作日常事务。

(2)工程管理部

①承担工程项目施工期间的技术方案策划、优化与执行，确保所有技术方案及进度的顺利实施。

②负责工程实施阶段的技术事项管理与执行

③负责项目HSE管理。

④负责施工信息化管理日常事务。

⑤统筹负责工程竣工资料的搜集与整理工作，制定严谨的资料管理规程，并对各部门进行指导和协调，以确保所有资料能满足竣工验收的规范化要求。

⑥承担专项验收工作的监督与配合任务。

⑦负责各部门的资料汇总、归档、备案。

(3)合同采购部

①1. 承担建筑材料、机电设备及配件的采购、运输与储存任务，确保按照施工进度及时供应所需材料和设备，并负责设备的日常维护和保养。 2. 负责材料设备采购合同的起草、招标投标以及管理工作，全面协调设备供应商的安装调试与试运行流程。 3. 协助工程管理部经理进行战略决策支持。 4. 在工程现场，协同工程管理部进行机械设备的合理调度。 5. 配合设计管理部，有效管理现场厂家设备及人员的协调事务。

②主持工程的日常财务管理工作，监控并管控工程成本，同时掌管和优化资金运用与管理。在总承包项目部中，确保资金和财务流程的顺畅运行，并在财务决策上给予项目经理支持。

③依据项目整体施工组织规划，需编撰本工程的年度、季度及月度资金使用投资计划，并确保按时提交。在执行过程中，将根据实际进度进行适时的调整。

④负责监控和记录工程建设项目按月、季、年的执行进度，整理并生成工程建设资金投入的详细报告，随后提交上级备案。

⑤负责本项目工程中的合同谈判、跟踪，包括合同的审核、签署、公证程序，并进行完整的合同档案管理和维护。

⑥负责监控合同履行状态，处理付款审批事务，并对违约方的罚金或索赔进行审核。

⑦工程管理部负责对施工分包单位提交的工程完成量进行核实，而合同采购部则跟进施工承包合同工程款项计量与支付报表的审批流程。

⑧审核变更设计方案中数量和费用的增减。

⑨编制本项目工程建设决算报表。

⑩系统性地收集并整理合同文档及中间计量审批报表，以便作为项目竣工档案的必要组成部分予以存档。

(4)综合管理部

①作为总承包项目部的重要组成部分，人力资源管理部门负责制定全面的规章制度与管理体系，旨在确保工程实施的高效、快捷与顺利进行，同时提供全方位的后勤保障服务。

承担党群组织的日常管理工作，包括策划并实施劳动竞赛；负责总承包项目部的宣传策划，协同有关部门推进文明施工、环境保护和消防安全事务的执行。

③着手办理本工程的必要手续，包括临时用地的征用审批，以及前期施工环节的配套工作，如围墙内的水电接入、场地平整与临建设施的搭建，确保施工前的准备工作顺利进行。

④负责与发包方协同推进工程项目的征地拆迁、管线迁移及复原、绿化设施的迁移及恢复等相关前期工作。

⑤承担施工期间与政府相关部门、产权单位及社区居民的沟通协调职责。

2.3.3总承包项目部主要人员职责

(1)项目经理

①作为EPC工程项目合同的指定代理人，项目经理在项目执行阶段全权履行总承包商在合同中所赋予的权力与责任。

②项目经理需全面履行项目合同的义务，包括规定的工作范围、内容，以及约定的项目周期和质量标准。其核心任务是确保项目按期保质完成，并向客户提供优质的服务。

③按照我院既定规章制度及授权权限，我全面负责并主持项目部的运营管理工作。在法定代表人授予的授权范围内，依据指定的时间期限，对从项目启动筹备到竣工验收的全过程，实施全面且深入的监督管理。

④项目经理的主要工作任务

(i)实施并建立全面的质量管理和安全管理体系。

(i)在授权职责范围内，积极与项目相关各方（包括各部门、分包商及供应商）进行有效沟通，确保解决项目实施过程中遇到的各类问题。

(iii)承担项目策划职责，设计项目实施的基本策略与步骤，主导项目执行计划的制定，明确项目的总体目标与阶段目标，并将这些目标有效地向下分配至各个分包商及相关部门，确保项目在遵循总目标导向下顺利协同推进。

(iv)主持项目决策，引领设定项目各部门的工作目标，审核并批准各部门的工作标准与流程。在设计、采购、施工全过程中提供指导，全面负责项目的质量管理、财务管理、进度管理和行政管理工作。确保履行项目合同中的工作任务和保证工作质量，迅速应对并解决项目中出现的任何问题。

(v)定期向发包人呈报项目进度动态及实施过程中遇到的重大难题，同时负责向上级主管机关及相关政府部门申请协调与处理这些问题。

(vi)履行合同约定的工程交接、竣工验收、结算（包括工程与财务）职责，引领并组织项目总结的编写，确保文件资料的系统整理与归档，同时生成项目的全面完工报告。

(2)项目副经理（兼施工经理）

①在项目经理缺席的期间，我将履行其委托的管理工作职责，代行经正式授权的施工现场管理任务。

②负责支持项目经理处理项目合同的施工阶段管理、工程交接、竣工验收、工程结算以及现场财务结算等关键环节。

③负责项目总结的编撰，以及文件资料的系统整理与归档工作，同时协同项目经理完成工程的顺利交接。

④承担项目实施过程中的施工组织与技术支持任务，致力于保障施工进度、质量和成本控制目标的顺利达成。

⑤负责对分包商的协调、监督和管理工作。

⑥对项目工程设计，从施工实施的角度提出相应的建议与规定。

⑦按照项目合同要求，详细规划施工方案，明确涵盖的施工内容、任务分配、施工组织架构、招标程序、投标管理规程、前期准备工作，以及对施工质量、进度与成本控制所遵循的原则和实施策略。

⑧按照总进度方案，负责拟定并制定施工计划，待项目经理审批通过后方可实施。

⑨规划与构建施工组织蓝图，包括详尽的施工方案与安全管理措施。设计并确立工作流程，明确各岗位人员的职责分工，组建施工管理团队，并经项目经理审批后予以实施。

⑩组织对施工分包投标的评审工作。

第十一节：协同安全总监监督施工过程中的HSE管理工作。

第12条：与采购管理部共同协调和管理物资、设备的入场工作。

与合同部及造价工程师紧密协作，实施并监控费用控制与进度管理计划。

(3)项目副经理（兼设计经理）

①统筹规划各专业设计要求，确立统一的设计规范、标准及重大项目的设计原则。

②探讨并确立关键的技术策略，尤其是整合性的技术解决方案，以及各专业之间的无缝衔接。

③承担工程实施阶段的施工图设计与优化任务，有效解决施工过程中遇到的技术难题，并负责工程的竣工验收设计工作。

(4)项目安全总监

①负责组织合同项目的安全管理工作。

②承担项目设计、采购、施工及交通环节的安全监管与核查职责。

③确保在项目合同中严格遵循并实施国家及地方关于劳动、安全、卫生、消防、环保等领域的政策方针和相关法规。

④负责策划并制定详尽的项目安全、卫生及环保管理方案，同时监督并严谨核查其执行进度与效果。

⑤监管并核查各分包单位专职安全工程师的专业职责履行情况。

⑥对设计文件及施工文件中关于安全、卫生、消防及环境保护的相关内容进行全面核查。

⑦构建和完善项目施工现场的安全、卫生、消防及环保管理体系，并确保相关设施的配置与管理到位。

⑧处理安全问题、紧急事故。

⑨协调并建立与项目实施区域的安全管理、环境卫生、消防监管及环境保护部门的专业沟通。

⑩负责编写项目安全报告。

3.阶段划分策略

3.1 施工过程中须遵循以下基本原则：建筑先行于设备安装，地下的工程优先于地上的设施，主体结构完成后再进行外围防护，结构工程奠基后才开展装饰工作，电气安装则遵照高空到地面的顺序进行。

3.2 初期施工阶段，将以建筑工程为核心展开，其他专业部门将在适当时期嵌入并紧密协同进行。进入后期，电气安装将成为主导工作，各参与单位将积极协作，确保工程的整体性和连续性得以无缝衔接。

3.3 建筑工程应遵循主体结构施工先行的原则，采取平面区域划分，立体分段作业，并实施同步流水线式的施工策略。

3.4电气安装部分：我公司将在建筑工程后期就开展箱式变压器安装、逆变器安装、集电线路、35KV开关站设备安装等施工。根据设备到货情况，对重点安装项目同时进行集中作业。控制保护系统的调试则在设备安装完毕的条件下进行。在设备安装过程中，穿插进行设备预试验。

3.5 确保工程竣工后，积极协同业主完成并网接入任务。

4.分包与采购策略

4.1材料、设备采购管理

项目实施阶段，施工员负责工程量计算并制定材料需求计划，该计划需经过项目核算员、项目经理以及事业部和集团公司的相关职能管理部门的审批。随后，由项目材料员对市场进行考察和询价，对供应商的资质进行严格评审，待选定供应商后，进行合同的审查与签署。采购员则依据现场库存材料的实际库存与需求计划进行核减，据此进行采购活动。

4.2 合同管理：物资设备采购与租赁协议

4.2.1外租设备必须签订设备租赁合同。

4.2.2 本合同将严格遵循集团公司的标准化合同模板执行。

4.2.3 在合同签订之前，所有合同需经过严谨的评审流程，其步骤包括在集团公司企业运营管理系统中先行上传并进行审核。

4.2.4 完成评审的合同须经项目经理亲笔签名后，再由供应商（或设备出租方）签署并加盖公章。待事业部核算部审核通过后，方可加印项目专用章，此时合同正式生效。同时，需将已盖章的合同提交至集团公司财务及合同管理部门备案。

4.3物资设备使用管理：

4.3.1 项目责任人负责对所有入场机械设备实施全面管理，涵盖维修与日常维护工作。确保执行安全操作规程，实施过程监控，详细记录设备交接与运行状况，并根据设备类型分别建立详实的台账档案。

4.3.2 物资周转管理采用劳务队伍领用与项目部监督的运营模式，每月需实施现场实物核查，并强化安全防盗措施。一旦出现物资遗失或损坏，应及时进行账务结算及相应的赔偿程序，以防止产生不必要的额外费用和重复支出。已将合理的周转损耗纳入劳务分包合同范围，超出合理损耗部分的损失赔偿责任由劳务队伍承担。

4.4采购实施要点。

4.4.1 公司制定了一套全面的采购管理制度，旨在契合工程总承包管理的要求。在新项目启动时，公司会委任专属的项目采购经理，并适时组建项目采购团队，该团队在项目经理的直接指导下，全面负责采购事务。

4.4.2 采购活动须严格遵照"公正、公开、公平"以及"多方比选"的准则，确保以满足项目质量、数量和时限的要求，通过合理的报价和稳定的供应渠道，成功获取所需设备、材料及相关服务。

4.4.3 公司需实施供应商资格预审程序，构建经企业认证的优质供应商名录。

4.4.4 设计流程须将采购活动整合其中，包括编制请购文件、进行技术报价评审、技术谈判以及对供应商图纸资料的审阅与确认等任务。

5.有效的项目交流与协作机制

5.1目的

旨在强化项目各方的协作，优化内外部信息交流，确保项目信息管理的流畅运行，从而顺利推进项目管理工作得以完成。

5.2范围

适用于本工程的项目管理工作。

5.3一般规定

5.3.1 本项目旨在构建一套全面的沟通管理体系，通过完善规章制度，运用适宜的工具与策略，确保与项目各方的高效交流与协作得以顺利进行。

5.3.2 项目沟通与协调的范围涵盖所有内部和外部关联方，主要包括业主、勘察、设计、施工、监理及咨询等服务提供单位，以及其他相关机构。

5.4项目沟通程序和内容

5.4.1 为确保本项目的顺利实施，我们预先针对潜在的冲突和难题，设计了详尽的沟通与协调策略。该计划明确了沟通的基本原则，包括内容设定、目标对象、沟通方式、途径选择、执行手段，以及期望达成的共识目标。

5.4.2 通过针对各阶段可能出现的矛盾与问题，本工程实施灵活的沟通策略，实施动态沟通管理。

5.4.3 本项目依托计算机信息处理技术，系统地实施信息的采集、汇总、分析与传输，旨在促进信息交流与协同，并生成相关档案资料。

5.4.4 项目沟通与协调涵盖的内容应当包罗与项目执行直接相关的所有信息，这包括所有参与方共同分享的总承包管理部核心资讯，以及项目内部和关联单位所产生的各类相关信息。

5.5项目沟通计划

5.5.1 项目经理需负责策划并制定项目沟通计划。

5.5.2 项目沟通计划的制定应参照以下信息：

(1)合同文件；

(2)项目各相关参与方的信息需求；

(3)项目的实际情况；

(4)总承包项目部结构；

(5)概述的沟通策略限制、预设条件及相应的适用沟通手段

5.5.3 确保项目沟通计划与项目管理的各个环节计划紧密契合并保持协调一致。

5.5.4 项目沟通方案须涵盖以下要素：信息传递渠道及途径、信息采集与归档的标准化格式、信息发布的权限规定、沟通管理策略的灵活性调整，以及相关的约束条件和预设假设等细节。

5.6项目沟通依据与方式

5.6.1 项目内部协作涵盖项目经理部与公司高层管理层的交流与整合，以及部门间及团队成员间的有效沟通。此类沟通需遵循既定的项目沟通策略、组织规章、项目管理责任协议及目标控制基准。

5.6.2 企业内部信息交流可通过授权委托、组织会议、文档共享、员工培训、实施审计、项目进度汇报、价值观传播、绩效评估与激励机制，以及电子媒介等多种渠道进行。

5.6.3 项目部需承担对外部关联方的沟通职责，此沟通须遵循项目既定的沟通策略、相关合同及合同变更文档、适用的法律条文、行业伦理规范、企业社会责任，以及项目的特定环境和实际情况

5.6.4 沟通交流可通过电话联络、电传文书、组织会议、协同核查、媒介宣传以及项目进度汇报（包括月度报告和季度报告）等形式进行。

5.6.5 所有内外部的信息交流形式和议题变动，须严格遵照项目沟通规划的管理规定，并确保相关事务的协调一致。

5.6.4 项目经理部需编制并提交定期项目进度报告，涵盖周报与月报。这些报告应详实记录项目的当前进度，突出项目实施过程中的核心问题、关键风险及其应对策略，预设的改进措施，项目的变更事项，以及对后续进展的预期目标。

5.7项目沟通障碍与冲突管理

5.7.1 确保项目沟通的顺畅进行，目标是排除干扰，消除沟通障碍，有效解决冲突，维持信息流通的畅通无阻，并保证信息的真实性。

5.7.2消除沟通障碍可采用下列方法：

(1)选择适宜的沟通与协调途径；

(2)充分利用反馈；

(3)项目部沟通检查；

(4)灵活运用各种沟通与协调方式；

5.7.3 项目部需履行预先冲突预警的职责，深入剖析冲突的本质，探寻有效的解决策略，并确保对相关资料进行妥善存档。

5.7.4解决冲突可采用下列方法：

(1)协商、让步、缓和、强制和退出；

(2)确保项目干系人充分理解项目规划，明确项目目标的设定。

(3)搞好变更管理。

(三)关键执行环节

1.设计实施关键要点

1.1 设计方案须严格遵照国家相应的法律、法规和强制性技术规范，确保其在技术性能、质量标准上符合合同约定，并着重考虑工程的施工可行性、操作便捷性和维修维护的要求。

1.2 设计管理工作由设计经理全权主持，并根据项目需求适时组建设计团队。在项目的执行阶段，设计经理需接受来自项目经理及设计管理部门的双重指导。

1.3 在工程总承包项目的规划设计过程中，须将采购活动无缝融入设计流程之中。

1.4 项目初期阶段的设计编纂工作将由设计经理主导，随后经公司相关部门的审议，最终由专业总工程师予以核准并执行。

1.5 设计规划须严格遵循合同约定的质量指标及规范，兼顾适用的国家和行业质量标准，并确保符合公司三标一体化管理体系的各项规定。

1.6 项目设计须明确设定费用控制目标、人工工时基准以及限额设计标准，并构建设计执行绩效的评估基准体系。

1.7 设计进度计划务必契合项目总体进度规划，同时需全面考量与工程采购、施工、运营环节的进度协同效应，以及设计工作自身的内部流程、资源分配，以及可能面临的外部限制因素。

1.8 设计团队需严格遵循已获批准的勘察与设计规划，确保达成预定的计划管控目标。

1.9 项目经理需在设计经理的组织下，对所有设计基础数据和资料进行严谨核查，并确保其经过业主方的确认后，方可获得最终审批并发布。

1.10 设计组需制定并实施设计协同流程，确保遵循公司关于各专业间交互要求的规章制度，有效管理和调整各专业界面的关系。

1.11 实施设计评审流程，并严格按照预定计划执行评审活动，确保评审过程中的详细记录。在详尽的设计审查会议上，务必审议各专业设计的优化改进内容。

1.12 设计工作需遵循既定的计划，与采购、施工环节无缝对接并妥善管理接口关系。设计团队需承担如下职责：提供采购申请文档，参与物资采购过程中的技术评估与质量控制；同时，他们还需进行施工可行性分析，并确保其满足所有相关标准和条件。

1.13 施工图设计文件的编制应确保能满足设备材料的购置需求，非标准化设备的定制加工，以及后续的施工实施与试运行过程中的所有必要条件。

1.14 实施严谨的设计变更管理制度：针对项目的实际需求或业主的指示，协调团队按照既定流程妥善处理任何设计变更事项。

1.15 设备材料的选择及其详细规格，包括型号、性能参数和所需数量，均需在设计文档中明确规定，且务必满足当前行业标准的相关质量要求。

1.16 施工前的必要步骤是进行设计交底，其内容包括阐述设计构思，详尽解读设计文件，并明确规定设计参数和标准。

1.17 按照合同规定，我们承诺在试运行及质保期内提供全方位的技术支持与服务。

在完成施工图设计并通过施工图审查后，需提交工程量清单计价报告供管理部门审议。管理部门初次审核通过后，须获得管理委员会的批准，再递交给政府投资项目评审中心进行评审，由此生成财政评审价。若财政评审价（包括暂列金额）超出原施工招标控制价，项目团队需在10个自然日内，在不妥协于标准和设计方案的前提下，进行优化设计，然后重新编制工程量清单计价报告供管理部门复核。目标是确保修订后的报价不超过本次施工招标的控制价范围。

2.关键采购操作步骤

采购管理工作，其对工程的工期、质量和成本具有显著影响。鉴于采购方式的多元性、职责的繁复以及采购活动涉及广泛的业务领域和多变的工作场所，无疑提升了采购管理工作的复杂度。

2.1项目采购人工时的预算和考核

①准备期

在项目启动初期，项目采购计划员需在尚未确立完整计划订单之际，依据过往项目的基础资料，制定项目人力资源工时预估清单，并提交给项目采购经理进行审批。

②估算

在项目初步订单拟定完成后，采购计划人员依据预设的工时定额，对每个订单的计划人工时数进行核算，并将其分类整合，最终编制出详尽的项目采购人工时进度规划表，提交给采购经理进行审阅与确认。

③校准预算

项目采购经理负责依据正式批准的人工时进度计划进行执行，对应项目人员的管理工作有序展开。

④对项目采购人员进行考评

通过对项目采购团队的工作质量、进度与人工效率分阶段实施量化评估，这将为评判其管理和绩效提供有价值的反馈，从而作为奖惩决策及后续任务分配的重要参考依据。

2.2资源供应商的管理

秉承着持续优化采购成本的策略，项目采购管理应植入"供应商管理"的核心理念，即将供应商管理融入采购流程之中。这种整合使得我们能通过长期合作获取稳定的物资供应与品质保障，同时在采购周期和批量规模上争取到更有利的价格条件。这对缩减项目采购成本，提升采购效率具有显著益处。以下是几个关键点需关注：

①与供应商建立直接的战略伙伴关系

当采购方锁定长期合作供应商后，应致力于与其构建稳固的战略联盟。双方需秉持"共享利益、共担风险"的基石，确立互利共赢的协作模式。这将确保采购方在长期合作中实现稳定的供应链保障与成本效益，同时让供应商拥有一个稳定且规模可观的长期客户基础，有利于生产规模的稳定性。这样的战略联盟无疑能为采购管理带来持久且高效的成本管控收益。

针对技术与业务支持下的集成采购潜力，本协议框架被划分为五个关键类别：战略级物料、完全市场竞争性商品、资源受限的产品、非标准设备以及已确立长期合作关系的供应商供应。

②供应商行为的绩效管理

实施供应商行为绩效评估，旨在根据过往合作表现甄别供应商的能力。项目执行阶段需设立动态监督机制，包括构建供应商绩效管理系统，实施量化的行为评估标准。绩效结果将影响后续合作策略，如调整供应份额、合作期限，通过激励与惩罚手段引导供应商优化供应服务，确保物资质量与交付时效。这有助于构建稳定的供应商库，提升采购效率，最终降低总体项目采购成本。

③合理选择供应商

项目采购管理中的供应商甄选是核心议题之一。遵循"公平竞争"的基石，确保所有符合条件的供应商享有平等竞逐的机遇。在评估过程中，既要恪守公司准则，也要着重考量供应商的供货实力与过往业绩。对于关键设备材料的采购，我们不倾向于单纯追求最低报价中标，而是灵活制定报价偏离基准的策略。此举既体现了市场经济的运作规则，也有助于有效控制采购成本，从而提升项目实施的品质。在供应商选择过程中，我们特别关注以下两点关键问题。

选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选家供应商为宜。

选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

通过实施公开招标机制，项目采购能够激发供应商之间的竞相报价，从而实现物资价格的有效压降，确保采购方以最经济的价格获取满足规格的工程或商品。同时，灵活运用不同招标策略的组合，将进一步提升采购效率与质量标准，从长远来看，有利于优化采购成本管理。

2.3有效地利用组织环境

深入剖析项目内部及外部环境，积极构建与业主和供应商的紧密合作关系。

五个专业界面——综合管理、采买、催交、检验与物流管理，根据项目特性进行定制化配置，旨在迅速明确职责并提升工作效率。我们致力于强化业务流程，通过优化工作模式，从传统的逐项处理（如'请购单-询价-合同'）向框架协议采购和招投标方向转型，同时，我们将进一步健全询比价机制，以提升工作质量和效率。

2.4多项目检验监造催交统筹

致力于提升检验监造与催交过程的管理体系，促使工作模式从执行导向转向管理导向。核心任务在于构建针对第三方检验监造企业的规范化管理体系。

对于检验监造催交任务，应摒弃传统模式，当供应商同时负责公司多个项目的不同订单时，需兼顾整体，合理调配人力资源和技术资源，以此提升工作效率，并确保监造质量得以实现。

强化第三方监造管理服务的管控，严谨审核并实施对第三方人员的专业资质评估，确保所有项目和订单涉及的设备材料质量始终处于有效监控之下。

2.5现场仓库管理

施工现场设立专门的现场采购管理小组，其主要职能包括现场设备与材料的收货、分发与采购工作。具体职责涵盖如下：接收并验收材料，组织短途运输，实施仓库盘点，制定和执行材料供应计划，负责消耗品、工具及机具的采购与租赁，以及作为合同执行的关键联络点。通过系统的物资管理流程，确保设备和材料能迅速准确地分配给施工方，最大限度降低接收与发放错误，防止重复订货，减少库存积压，节省人力资源，从而有效降低成本，提升项目效益，对整个项目的经济效益优化具有决定性影响。

2.6 在采购管理流程中，合同与文档的严谨把控至关重要。确保合同与文档的完整、有效及可追溯性，使其在采购过程中发挥出指导、协调与即时检索的功能，对于提升整体采购效率，降低运营成本具有长远影响。通过规范化管理，挖掘合同与文档的潜在价值，它们能够积极推动采购各阶段任务的进展。采购文控人员不仅应深化理论理解，还需在实际操作中积极参与内外部门协作，为部门乃至项目的高效运转提供坚实的基础支持。

2.7建立采购管理的全流程概念

项目采购流程全面的成本优化，旨在整体管控总成本，而非仅仅局限于商品或服务的单一价格层面。虽然低价采购能体现成本节省，然而优质的服务、迅速的配送和稳定的供应链保障同样构成实质性的成本效益。降低采购成本的考量应涵盖全方位，如同U形管中的汞，压缩一侧会带动另一侧的效应。因此，我们必须构建全程成本管理的理念，以实现对项目采购管理总体成本的有效控制和削减。确保采购与设计、施工环节的协同，形成无缝衔接，从而保证总承包项目的顺利试运行，最终产出合格的产品。

3.施工操作关键点

3.1 施工任务的分包实施应当由持有相应施工资质并具备专业实力的企业独家负责执行。

3.2 施工必须严格遵照《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等相关国家法律及强制性规定，同时确保符合合同约定的技术规格、质量标准和安全要求。

3.3 施工组织与管理由施工经理全权主持，并根据项目进度适时组建施工团队。在项目的执行阶段，施工经理需接受项目经理及公司高层的双重指导。

3.4 在实施施工分包的过程中，必须遵循《中华人民共和国招标投标法》及相关招标投标规章制度，开展施工招标活动。

3.5 在遵循本规定的同时，施工管理工程总承包项目还需遵照《建设工程项目管理规范》执行。

3.6 施工经理需在项目启动阶段，根据合同条款与项目规划，组织施工组制定施工总进度计划、单项工程及单位工程施工进度方案。此计划经项目经理审批后，将得以实施并提交给业主方以获取确认。

3.7 在施工实施阶段，施工计划应明确规定分包工作的划分、分包单位的职责与义务。在施工过程中，分包单位须严格遵循并满足施工计划的各项规定。此外，分包单位所编撰的《施工组织设计》或《施工方案》将作为施工计划的必要补充文件。

3.8 施工小组需对施工计划实施目标导向的监控与管理，对于施工过程中出现的工程设计及/或施工方案的重大变更，务必严格把控并遵循相应的审批流程。

3.9 项目部需依据工程总承包项目涵盖的范围、具体内容、规定需求及可用资源，适当地划分施工阶段或实施专业化的施工外包策略。

3.10 项目实施部门可采纳公开竞标或邀请竞标模式。如选择邀请招标，需向三家及以上具有相应招标项目执行能力和良好信誉的特定法人单位发放投标邀请函，并有序开展评标活动。最终，由公司决定中标方并安排分包合同的签订事宜。

3.11 施工进度管理机制需由施工组全面构建，主要包括跟踪、监督、核查及报告环节。在实施施工分包的过程中，务必确保分包单位严格遵守分包合同中关于施工进度的约定，并使之与整体项目进度计划保持无缝衔接。

3.12 施工小组需对施工进度计划的关键路径、资源分配等实施情况实施核查，并编制施工进度报告。

3.13 项目部在遇到施工进度计划的调整需求时，须遵循既定程序进行协调并确保其有效性，同时确保相关变更过程有据可查。

3.14 施工组在实施施工分包的过程中，需依据施工分包合同制定相应的施工费用支付方案与管理规定。

3.15 在项目实施初期，项目部需组织设计深化会议，详尽领会设计目标与技术规格，以及对施工质量与标准的明确规定。

3.16 施工小组须履行对施工全程的质量监控职责，着重识别并强化特殊过程和关键工序的质量管理，同时确保相关质量记录的完整性和准确性。

3.17 施工小组需严格履行供货质量的监督与管理职责，确保按规章制度实施复验，并妥善保存相关记录。

3.18 施工小组需对施工中出现的不合格品进行监督处理，并对处理结果进行有效性核查。

3.19 施工团队须对施工所需的所有机械设备、装备、设施、工具及配件的配备状况及其运作效能进行全面核查和（如适用）实验，以确保其能满足并符合施工质量标准。

3.20 施工小组须对施工进程中的质量管控成效进行深入剖析与评估，明确优化目标，并据此设计改进策略及预防措施，确保质量控制的持续提升和完善。

3.21 施工团队需依据项目质量规划设定明确的施工质量标准及控制目标。施工外包合同应明确规定分包方对质量责任的承担，并确保分包单位的质量管理方案与项目质量计划相一致。

3.22 施工小组须对工程的施工准备及实施计划进行审阅，并在适当时提出建议或下达指示，以确保其符合相关要求。

3.23 项目部需依据合同规定，引导施工分包单位实施并提交完整的质量记录、竣工图纸及文件，并对其实质质量进行严格的审核。

3.24 在施工进程中若出现质量事故，务必遵循《建设工程质量控制条例》的相关规定进行妥善处置。

3.25 项目部需策划并制定施工安全实施方案，确立施工安全管理体系，明确各级人员的安全职责，确保施工安全管理目标的切实执行。

3.26 项目部需建立健全安全检查机制，定期依据规定程序执行现场安全巡检，实时收集并分析安全动态，举行定期安全会议，迅速识别并消除潜在危险因素，从而有效预防安全事故的发生。

3.27 施