海关生活设施改善项目方案

 

 

 

 

招标编号：****

投标单位名称：****

授权代表：****

投标日期：****

 

 

1、全面施工管理策略与执行要点

一、基础规定

1.1编制背景与目的

集团公司设定 '十一五'末期的战略目标，旨在构建具备全球竞争力的现代化企业集团。在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，明确倡导在集团内部实施创新的工程建设管理模式，以塑造国际领先的工程建设企业。当前，工程项目的组织形式丰富多样。顺应国际工程管理潮流，工程总承包模式在建筑与市政工程项目中的应用尤为显著。早在2003年，我国建设管理部门已发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推广工程总承包作为现代项目管理和组织的核心手段。然而，针对工业项目的总承包建设，尚缺乏针对性的指导文件。随着我国工业项目高速发展，尤其是大型、超大型项目日益增多，集团正积极实践工程总承包模式。为了最大化发挥其优势并高效达成建设目标，我们亟需研发一套既符合国际标准，又能适应中国国情的工业项目工程总承包指导准则。本手册正是为满足这一需求，为集团内部的工程总承包建设提供实用指南。

1.2编制思想

本手册专为工程总承包企业，特别是专注于房建市政工程建设的企业而设计，旨在详尽阐述和规定总承包项目内管理职责的划分以及程序，同时提供理论性的企业层面管理指导。在构建过程中，我们考虑到了与项目管理承包商（PMC）手册的协同性，强调项目业主的管理职责主要应由PMC手册明确，而本手册则侧重于连接总承包商与其他参与者，包括业主、PMC/监理以及无损检测单位，确保职能界面的顺畅衔接。

本手册包罗万象，适用于广泛的领域，包括房屋建筑、装饰装修及市政工程项目，其编撰目标旨在为房建与市政工程的总承包项目管理提供全面的指导。在实际的总承包项目管理操作中，可根据本手册为基础，细化制定更为具体的项目执行流程文档。关于详细的总承包项目管理体系文件清单，敬请查阅附录一。

本手册不仅适用于全面的总承包项目流程，同样涵盖设计采购总承包(EP)、采购施工总承包(PC)等多种变体。用户可根据项目的特定特性，灵活选用手册中的内容。

在使用本手册的同时，用户亦可参考随本手册提供的《房建市政工程建设总承包合同示范文本》作为参考依据。

1.3编制原则

在编制本手册的过程中，我们致力于融合国际通用的总承包模式与前沿的现代项目管理理念、技术和工具。内容力求体系化、规范化和程序化，并适时融入总承包领域的理论知识，以实用指导为核心，同时兼顾理论深度与易读性，旨在提供全面的参考与学习资源。

1.4编制依据与主要参考文献

本手册的编纂严格遵循了我国有关工程建设的法律、法规及条例，以及借鉴了国内外总承包项目的各类文件资料，其中包括：

《中华人民共和国招标投标法》（国家主席令第21号）

《建设工程工程总承包管理规范》(GB/T 50358-2005)

>FIDIC招标程序；

>PMI项目管理知识体系指南；

>我国相关总承包项目大量管理文件；

>加拿大政府工程总承包管理文件；

>美国工程总承包学会总承包管理程序。

二、项目执行策略

项目启动后的基本运作机制，涉及对勘察设计与施工安装等建设环节的组织或任务分配方式。不同的运作模式显著地塑造了项目管理主体在实施过程中的活动格局，进而影响项目实施的成效。本手册将以深入剖析为主，详细阐述总承包模式在内的多种项目基本运作模式。

2.1工程建设项目的基本运作模式

2.1.1传统模式

国际通行的体系主要基于传统模式，它涵盖了世界银行（World Bank）及亚洲开发银行（Asian Development Bank）的贷款项目，以及广泛采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）土木工程施工合同标准的项目。我国当前实施的‘项目法人责任制’、‘招标投标制’、‘建设监理制’和‘合同管理制’，在很大程度上沿袭了上述国际组织倡导的这一基础框架。事实上，我国的房地产和市政工程建设项目的大多数实践也倾向于采用此种普遍的管理模式。

传统的项目流程通常按照设计-招标-施工-最终竣工并交付使用的序列进行，其中施工阶段作为关键环节之一。

招投标流程作为设计实施的前提，严格遵循着序列化的进行原则，即前一阶段完成后方可启动下一阶段。在传统的承包模式下，招标启动之前，设计图纸通常已完备，业主对项目成本已有明确预期。因此，通过招投标形式竞标价格对于业主而言具有显著优势，这构成其核心优势之一。然而，该模式的顺利运行需满足以下前提条件：

>设计工作在招投标之前已经完成。

>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。

>在施工阶段不发生重大的设计变更。

2.1.2管理承包模式

管理承包方案下，业主可直接委托单一管理承包商，该承包商需与业主的专业咨询顾问紧密协作，全面负责项目计划管理、协调与控制。具体的施工任务则由各承包商执行。承包商需承担设备采购、工程实施，并对分包商进行有效管理。四方关系在本模式中的互动如图2.2所示。

图2.2管理承包模式各方关系示意图

管理承包商的合同约定与法律框架决定了业主是否引入设计单位及监理服务。按照我国法律要求，所有国家层面的投资项目强制性需聘请监理单位。而在国际实践中，一旦采用管理承包商后，通常会简化流程，不再独立雇佣监理公司。

管理承包模式使用条件：

>项目庞大、工艺装置多而复杂。

>业主项目管理人力资源短缺。

>业主缺乏项目管理经验。

>项目工期紧急。

2.1.3施工管理模式

图2-3清晰地概述了施工管理模式，亦即阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进法(Fast Track Method)的实施原理。

图2-3施工管理模式示意图

2.1.4伙伴关系模式

伙伴关系模式是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。

图2-4伙伴关系模式运作流程

在后续章节，我们将深入探讨另一种工程建设项目的基本运作模式——工程总承包模式。

2.2工程总承包模式

2.2.1工程总承包模式概述

作为一项全面的项目执行策略，工程总承包由单一的承包商对业主负责，涵盖从勘查、设计、采购直至施工和试运行（竣工验收）的全流程服务。这一合同约定明确涵盖了工作的具体内容、职责与权利，尤其在国际范围内，它在房地产开发与市政工程项目中常见，通常被标记为设计与建造（Design-Build）模式，也常简称为“交钥匙”交付方式。其参与方之间的关系模式如图表2-5所示。

2.2.2工程总承包模式适用的条件

业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：

项目涉及设计、采购、施工及试运行阶段，各个环节之间相互交织并具有紧密关联。

>采购工作量大、周期长的项目；

项目面临业主在项目管理方面匮乏的经验与技能的挑战。

图2-5工程总包模式各方关系示意图

2.2.3工程总承包模式的分类

根据实践的多元视角，总承包模式呈现出多种基本变体，主要依据设计范围的划分。

>包括全部设计的承包模式；

>包括部分设计的承包模式；

>设计接力式承包模式；

>工程总承包的其他模式。

(1)包括全部设计的承包模式

在该工作模式下，业主主要提出对后续工程的功能需求，而前期研究的深度仅限于预可行性研究或可行性研究阶段。这一职责要求总承包商全面负责设计、采购、施工及试运行等所有环节的实施。

(2)包括部分设计的承包模式

在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。总承包商要完成剩余的工作，如施工详图/详细设计、采购、施工和试运行等工作。

(3)设计接力式承包模式

在某些情况下，业主可能会提出要求，即总承包商需延续与先前负责初步设计的设计单位的合作，以完成后续的设计工作，这种方式我们称之为设计工作的无缝交接。这种做法的优势在于：

确保了项目设计流程的连续性和高效性，有利于提升设计进度。

在设计过程中若发生任何问题，责任划分明晰，确保无推诿之嫌。

(4)工程总承包的其他模式

工程总承包除了模式外，还有：

>设计一采购承包(EP);

>设计一采购一施工管理(m);

>设计一采购一施工监理(s);

>设计一采购一施工咨询(a)。

2.2.4工程总承包模式的特点

(1)优点

工程总承包模式具有以下优点：

总价包干通常应用于工程合同定价，这种做法有助于有效管控整个项目的工程造价。

总承包商在项目执行阶段的全面管理，有效分担了业主方在项目管控中的责任与资源投入，从而优化了管理流程。

在工程初期阶段，总承包商积极参与并实施将采购与设计流程相结合的策略，这一举措有利于压缩工期，特别是在涉及大量非标准化设备的项目中尤为显著。

总承包商因承担单一责任，从而得以更专注于质量提升，这将激发其对工程质量的高度重视。

(2)缺点

工程总承包模式具有以下缺点：

鉴于总承包模式尚未确立固定的运营模式，实践中衍生出多种变体，这在一定程度上引发了业主与总承包商之间关于部分职责划分的分歧。

鉴于我国实施了建设监理制度，总承包商与监理职责的划分显得尤为重要。

鉴于我国尚无统一的总承包合同模板，我们需借鉴国际范本，定制专属项目合同，相应增加前期工作的投入力度。

业主、总承包商及监理的管理水平在总承包模式下被赋予了更高的期待。

2.2.5工程总承包项目管理的要点

(1)在合同条件下启动项目

在工程总承包项目中，业主与承包商双方肩负的重大责任与潜在风险要求合同条款的严格遵循。然而，由于政府干预、行政指令以及承包商为争取项目的妥协，有时会导致在合同签订前即开始实施。在这种合同尚未明确总承包范围、风险分配及权责关系的情形下启动项目，往往导致项目动态频繁，争议频发，结果往往是急于求成，反而可能导致效率低下和问题丛生。

(2)强调项目综合管理

项目管理的本质在于综合执行EPC（工程设计、采购与施工）任务，若忽视综合管理，则总承包的优势将大打折扣。作为核心职责，项目经理需娴熟地调和并管控EPC环节及其内部，以及项目管理各组成部分间的交互效应，以确保满足并超越相关方的期待和需求。

(3)缩短建设周期

在总承包商的单一协调主体框架下，工程总承包项目管理充分利用其优势，追求设计、采购与施工进度的深入交融。在确保各阶段进度合理性的前提下，通过优化协同，有效压缩总体建设周期，从而为业主创造最大的经济效益。

(4)着眼于最终产品（工程）质量

项目管理中的工程总承包模式，总承包商需向业主保证交付满足使用条件且符合优质标准的工程项目。相比之下，传统分包模式下，设计、采购与施工企业各自关注自身的质量维度：设计单位着重设计质量，采购单位关注采购质量，施工单位则聚焦施工质量。在各方利益冲突时，可能出现意见分歧、互不让步的局面，这无疑对工程的整体质量构成潜在影响。

(5)服从整体优化

工程总承包项目管理的理念强调，局部优化需遵循整体优化的原则，视工程质量为终极目标。工程项目本质上是一个系统的集成，追求的是整体效益最大化。传统的EPC分包模式可能导致设计、采购和施工各自聚焦于局部优化。为此，工程总承包项目管理着重解决这些问题，通过策略如将采购融入设计流程，确保设计图纸与采购设备和材料的高质量；实施可行性分析，优化设计与施工方案；并通过试运行工程师对设计图纸的评审，确保设计符合试运行需求，以达成工程项目的全面优化。

(6)重视HSE管理

在工程项目的全程管理中，健康、安全与环境（HSE）的关注度日益提升。对于工程总承包项目而言，确保HSE管理的有效实施，关键在于以下几点的切实落地：即组织架构与职责明确、文件体系完备以及管理措施到位。

(7)加强项目文档管理

当前工程总承包项目管理中，项目文档管理面临着显著的短板，这一问题对项目的顺利推进构成显著阻碍。为了提升文档管理效能，亟待实施一套全面的改进策略，主要包括：

在项目初期阶段，应列出策划工程总承包过程中预期产生的所有文件清单。

>统一文件的内容、深度和格式。

>制定文档管理程序。

>明确文档管理职责。

>落实专职项目文档管理人员。

(8)做好项目收尾工作

工程总承包项目的管理收尾阶段分为合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾主要包括业主验收，即在机械设备竣工并完成管理权的顺利交接后，签发接收证书；同时，当缺陷通知期满，将进行最终的履约确认，签发履约证书。接收证书的签发涉及文件和设备的正式移交给业主，以及中期费用的结算。而签发履约证书则代表着进行全面结算，提交结清证明和收回履约保证金，从而获得业主颁发的正式履约证书。

2.3工程总承包的发展

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2.3.1工程总承包在国内外的发展

我国工程总承包理念源于基础建设体制的革新。自1984年起，建设领域的探索步伐开始，建设部即推行工程总承包试点。历经二十多年的稳步发展，标志性事件包括2003年发布的‘关于培育和发展工程总承包与工程项目管理企业的指导意见’，以及2005年出台并实施的‘建设项目工程总承包管理规范’，这些举措共同标志着我国工程总承包进入了崭新的发展阶段。尤其在房建、市政、电力等关键领域，工程总承包的实践已取得显著的成效，并受到国际大型工程公司的广泛关注，他们积极投身于这一服务模式的提供之中。

2.3.2 探讨我国推行工程总承包的深远意义

当前，我国建设项目正经历快速发展阶段，大型及超大型工程层出不穷，亟需提升行业的综合管理水平。工程总承包作为创新的管理手段，如能在项目实施中恰当地应用，必将显著提升我国工业项目的建设标准，有利于压缩工期、节省成本并优化工程质量。成功实践总承包模式于行业工程中，不仅有利于强化行业建设管理效能，还将以典范姿态推动我国工程建设管理水平的整体提升，从而为我国建设领域的整体进步贡献力量，塑造行业在全国范围内良好的专业形象与口碑。

我国工程行业开展工程总承包的意义如下。

(1)旨在构建以工程总承包为核心的各方合作关系

首先，探讨业主与总承包商的合作关系。业主的主要目标是获取优质的工程项目成果，而总承包商，作为项目的建设执行方，负有提供最终完成品及协同各项任务的责任。

第二部分涉及总承包商与分包商的合作模式。在业主选定总承包商后，总承包商负责决定各分包商，这样有助于简化业主的平行发包流程，防止出现发包主体职责不明的混乱局面。

(2)有利于优化资源配置

实践验证，工程总承包的优势表现在资源利用与管理成本的显著降低。在中国，这一效应尤为明显，具体体现在以下三个维度。

业主方可享受到工程全周期协调工作的简化，从而有效防止资源（人员及资金）的无谓消耗。

通过一体化的设计、采购与施工总承包模式，我们实现了流程间的高效协同，有效地降低了变更、争议、纠纷及索赔的发生，确保了建设成果在整体性和一致性上的高水平完成。

随着社会分工的日益专业化，专业工程得以精细打造，从而实现了人力资源的有效配置与物资的充分利用，推动了精品的诞生。

(3)有利于理顺管理体制，防范风险

总承包模式的构建，旨在集约优势力量攻克工业项目领域普遍面临的首要难题；同时，它有利于推动风险防范机制的实施，因为强大的综合性企业通常更容易获取必要的担保支持。

(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

我国工业项目领域推行工程总承包制度，它整合了设计、采购与施工的一体化进程。在强调设计责任的同时，通过设计与定价的双重竞争机制，有效遏制了招标过程中的'投资不确定性'。此外，得益于整体性的招标方式，工程总承包招标的优势显著，体现在成本节约、效率提升，从而推动我国招标工作的革新与发展。

(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

工程总承包模式的实践经验显示，它能有效发挥总承包商所具备的显著技术实力、卓越管理和丰富阅历。这一模式的优势在于确立了明确的责任主体，使得设计、采购与施工等各专业环节在总承包商的统辖下运行，从而实现高效调度与全面协同，确保工程质量和进度的顺利达成。

(6)有利于推动工程项目管理的现代化

作为项目的核心协调者，总承包商推动了工作流程的全面电子化、信息化、自动化和规范化，从而显著提升了管理效能与执行效率。

三、企业运营管理与集成服务管理

我国大型工程建设企业的组织变革目标模式——工程总承包企业模式，其相较于传统模式，革新主要体现在两个层面：一是经营理念与核心业务的革新，二是组织结构与产业定位的深层次变革，这不仅涉及经营策略的多元化和企业规模的扩展。

3.1工程总承包企业管理概述

3.1.1 分析我国工程总承包企业发展背后的驱动力

(1)工程建设市场的新理念与价值观

在全球化与信息化的交织进程中，国际工程领域的思维模式与核心价值观经历着深刻革新：首先，建设重心由单纯的产品价值导向转向社会价值考量，建筑不再仅仅是实物产出，而是被视为能产生经济效益的投资载体，彰显了价值观的根本转型；其次，关注点从传统的施工过程拓展到工程项目的全生命周期管理，生命周期成本的评估揭示了成本观念的根本性转变；最后，企业从物质生产的中心地位转向关注人的福祉与生态环境的和谐共生，这反映了发展理念的深层革新。这些转变对工程企业的组织架构和运营机制带来了深远的影响。

(2)国际工程承包市场的竞争压力

国际工程承包的业务范畴已超越传统的施工与安装服务，扩展至包括投资策划、项目设计、国际咨询、国际融资、物资采购、技术进出口、劳务合作、人才培养以及项目运营与维护等多个环节，逐渐演变为涵盖货物贸易、技术贸易与服务贸易的综合性平台。

3.1.2工程总承包企业特点

根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务（包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。

我们具备全面的设计-采购-施工一体化服务实力，尤其在某些特定领域展现出显著优势。

工程总承包模式丰富多元，涵盖方法论包括：M、S、A模式，以及LSTK和BOT等全权委托模式。

机构设置与专业配置紧密契合业务拓展需求，常规配备有项目管理部门、质量控制部门、设计团队、采供部门、施工管理科室以及试运行办公室等固定职能科室。

>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。

>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。

鉴于我国总承包企业的普遍特征，大多以设计或施工为核心竞争力，我们应当汲取上述优势，强化自身综合实力的建设。

3.1.3 探索与发展我国工程总承包企业的核心竞争力关键业务

工程总承包，旨在向业主提供最终产品与服务，是一种涵盖全程策划、全面调度与协同运作的无缝衔接承包模式。它革新了以往逐阶段分块管理的方式，转而实现各阶段的统筹兼顾，以系统化管理满足建设工程管理对规律遵循与社会化大生产的需求。对于传统工程建设企业而言，要转型成为工程总承包企业，关键在于从单一的施工与安装业务向多元的核心业务领域拓展和深化，具体内容包括但不限于这些扩展环节。

(1)融资能力

作为工程总承包企业，其坚实的财务基础是至关重要的。遵循国际通行做法，参与国际工程承包时，通常要求承包商提供银行保函或相应的保证金，并在项目初期垫资。然而，鉴于我国承包企业的自备资金相对有限，难以满足大型项目带资承包的需求。此外，国内银行对企业信贷的支持不足，外汇信贷额度受限，审批流程繁琐且时间较长，这无疑构成了企业进行总承包业务的一大融资瓶颈问题。

(2)技术创新

当前，我国众多工程建设企业面临同质化竞争的困境，其中关键因素之一在于技术水平相近且缺乏独特标识。随着材料和劳动力成本压力的减小，单纯依赖降低成本已不足以显著提升产品竞争力，转而寻求与高新技术融合，发掘产品附加值，才是塑造竞争优势的关键路径。作为工程总承包企业，应当确立自身在技术创新、决策制定、技术研发应用、风险管控以及收益分享等核心领域的主导地位。

(3)设计和施工深度交叉

在传统的实施模式中，设计与施工环节往往各自独立，这导致了由于沟通不畅而时常发生的费用超支与使用效能的损失。然而，通过设计与施工的深度融合，我们能够在确保工程品质的前提下，显著降低项目成本并有效压缩建设周期。

(4)工程咨询

一项重大的固定资产投资活动——工程建设，其特征显著：资金投入庞大且回收周期漫长，涵盖众多环节。在项目初始阶段，业主需投入详尽的前期研究，以坚实的数据支持投资决策，这涵盖了市场分析、建设规模设定、财务预算编制、资金来源规划及效益评估等诸多关键要素。鉴于非专业投资人通常在工程领域缺乏深度理解，他们往往倾向于寻求总承包企业的专业协助，以进行项目可行性深入剖析。因此，增强咨询服务功能对于施工企业转型成为总承包商具有战略意义，这能促使承包商尽早介入并贡献专业视角。

3.2工程总承包企业的战略管理

战略管理在工程总承包企业的全局运营中发挥核心作用。我国工程行业中的企业，如遵循的‘走出去’战略已渐显成果，其业务范围涵盖对外工程承揽、劳务合作以及设计咨询服务，成功入驻电力、水利、建筑、公路和市政等多个领域。在国际市场，我们稳固了在苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国家的工程建设份额，并进一步开拓了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚和利比亚等地的市场。企业的战略管理架构通常包括战略评估、抉择与执行这三个关键环节。

3.2.1工程总承包企业战略分析

战略分析对于工程总承包企业的核心价值在于透彻理解其环境定位、内部资源潜能、市场竞争态势以及独特的企业文化。作为战略构建基石，这项工作旨在揭示企业所面临的国内外工程承包市场的动态变迁，以及这些变化如何塑造企业的未来发展路径。通过深入剖析，企业能评估自身在应对市场波动中的适应力，并明确自身具备何种资源来有效应变。概括而言，战略分析主要聚焦于三个关键环节：

当前国内外工程承包市场的最新环境动态分析

概述总承包企业的资源配置：涵盖设计、采购、施工及咨询服务的资源拥有状况。

分析策略与预期目标：总承包企业的远期发展规划与近期业务愿景

3.2.2工程总承包企业战略选择

企业的战略抉择主要包括三个步骤：首先，设计战略方案；其次，对这些方案进行全面评估；最后，确定执行的战略选项。

(1)战略方案的制定

在制定总承包企业的战略决策时，众多策略路径可供探索。关键在于实施科学的分类与剖析其内在规律，以此为导向。针对集团公司类型的总承包企业，以下多种战略方案可供参考选择。

>面向国内外市场，实施“走出去”战略。

>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。

>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。

>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。

(2)战略方案的评价

作为工程总承包企业，对战略的甄别与评估被视为明智之举。战略评价的核心在于解答以下问题：

>战略是否合理与可接受。

>战略是否利用了企业面临的机会。

>战略是否发挥了企业的优势。

战略的有效性能否有效抵御环境挑战并弥补企业的不足，其核心要素包括战略的适宜性。所谓适宜性，是指战略是否契合行业环境并充分利用企业的资源和能力。战略评估的另一个关键维度是战略的可接受性。作为工程总承包企业的目标，其战略抉择旨在最大限度地获取总承包项目并确保企业盈利，尤其是在预算约束的条件下。因此，战略的可接受性要求在财务层面上实现盈利的可行性。

(3)战略方案的选择

总承包企业面前可能呈现出多个战略选项，即使是单一的选择，亦需审慎决断。战略的优势与劣势往往并非泾渭分明，而是交织共存，决策过程因此显得尤为艰巨。

3.2.3工程总承包企业战略实施

过程解析：将选定战略落实为实践操作，首先须关注资源规划的构建。这是指明确实施战略所需的核心要素，包括确定哪些任务为关键职责、如何调整经营资源分配、何时实施调整以及责任归属等一系列决策。对于总承包企业而言，不可或缺的资源包括庞大的人力资源、尖端的设备设施、创新施工工艺和拥有技术专利。尤其在组织结构层面，对我国工程行业中的总承包企业来说，战略实施过程中组织结构的顺应至关重要，尽管执行过程中可能面临挑战。然而，战略变迁必然要求组织结构的相应调整，这就需要同步策划和执行全方位的配套措施。

除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。

3.3工程总承包企业的组织设计

3.3.1 选择工程总承包企业的组织机构的原则

作为一项复杂的任务，总承包企业的高效运营依赖于构建一个有机的协作体系，将众多成员整合并致力于战略目标的达成。为了确保组织的顺畅运作和战略目标的顺利实施，组织设计与类型选择应遵循一系列核心原则。

(1)目标一致性原则

组织并非偶然聚合的松散团队，而是由志同道合者为实现共享愿景而构建的。在战略管理层面，明确的共同战略目标主导并规范了组织的其他构成要素。正是这种目标导向，使得组织成员能在统一的战略指引下协同分工，共同努力，以达成共同的策略目标。因此，共同的战略目标犹如维系团队精神的纽带，是战略管理中不可或缺的决策基石。

(2)稳定与适应原则

在工程承包市场的不确定性中，总承包企业的稳定性是生存的关键；同时，企业需具备灵活性，以便持续从外部环境获取有价值的知识。稳定并不等同于刻板，僵化的企业往往缺乏稳定性，甚至易受冲击。唯有当组织架构能适应不断变化的新情境、新需求和新条件，才能保持永恒的活力与创新力。

(3)分工协作原则

在进行组织设计以支持企业战略实施并促进团队高效协同时，应着重考虑职务的明确性、管理幅度的适宜性、专业分工的清晰以及协作流程的有序性等基本原则。

(4)责权关系原则

责权结构作为组织构建的核心要素，实质上是组织形态的直接反映。在组织管理实践中，厘清各部门、职务与整体组织的责权边界，确保每个成员明确自身的职责所在、所掌握的权限以及隶属于哪位领导，这是维持组织稳定并提升运营效率的基础要素。

(5)信息畅通原则

企业内部的高效运营依赖于信息的双向流动，即管理层对下级的指导、下级对管理层的反馈，以及同级间的协同合作。信息作为企业的生命线，确保企业内外信息交流的顺畅与无阻是构建有效管理体系的基石。

3.3.2工程总承包企业典型的组织机构

随着企业运营管理实践的日益深化和相关理论领域的深入探究，各类标准的企业组织架构逐渐形成。以下，我们将概要概述几种常见的企业组织结构模式，期以启发总承包企业的战略管理层，在设计战略导向的组织结构时，汲取其中的精华作为参考指南。

(1)直线制组织结构

作为工业起步阶段的原始形态，直线制组织架构在早期企业中占据首要地位，以其基础原理——下级直接从上层接收指令，上层全面统辖下级。这一结构的特点表现为：高层管理者实行无职能部门的个人领导，权力路径单一，关系清晰，组织层级依据有效的管理幅度和员工总数来设定。其优势包括结构简洁、权力集中、命令执行高效以及决策流程快捷。然而，其局限性在于缺乏专业的职能支持，对最高领导者的要求极高，他们需具备广泛的业务知识，扮演全能的角色。

(2)职能制组织结构

随着企业规模的日益扩张，管理工作需求的复杂性日益凸显，传统的直线制架构显得力有不逮。为了应对这一挑战，企业逐渐引入专门的职能角色和机构，将管理职责与权限委派给各部门，赋予职能部门在特定领域内的直接指挥权限，从而催生了职能制组织结构的兴起。其优势在于强化了职能部门内部的专业化，简化了对管理与操作人员的技能培养，并优化了设备和资源的配置。然而，职能制结构并非完美无瑕，一个常见的问题是，职能部门的成员可能过于聚焦于部门目标，而非整体企业战略的实现。

(3)事业部制组织结构

一种以成果为导向的组织架构，即事业部制，特指产品或服务导向的分权管理模式。其核心特征在于将制造、销售特定产品（或服务）所需的所有相关活动整合至单一的事业部内运作。然而，对于工程领域的总承包企业而言，这种组织结构可能并不契合其业务需求。

(4)区域制组织结构

区域集中型组织架构的优势与特性包括： - 具备高度的灵活性，能够针对不同地域的竞争态势做出迅速调整； - 实施权力下放，强化了下级管理团队的责任与自主性； - 有助于区域内市场、生产与财务功能的有效整合； - 有利于高层管理人才的培育与发展。 然而，这种结构也存在局限，如： - 难以维持全局战略的一致性，可能引发跨区域间的协调挑战； - 需要配置额外的管理人员以支持地域性决策； - 可能产生参谋职能的冗余，从而增加管理成本负担。

3.3 探讨工程总承包企业的未来组织设计趋势

随着企业经营规模的日益扩大，以及企业文化演变和社会环境变迁的驱动，企业的战略规划必须随之适应并持续发展。为了满足这种战略调整的需求，组织架构需相应地进行优化，明确关键职能部门的角色定位，强化部门间分工与协作，并可能涉及工作模式的革新。典型的总承包企业框架通常包含工程技术部（专司设计与施工技术事务），采购部（专注于合同采购商务管理），以及生产运营部（致力于试运行等运营工作）。这些职能部室的存在旨在提升企业的设计、采购与施工一体化总承包效能。

以下是总承包企业组织设计未来发展的主要方向：

>组织扁平化；

>组织精简；

>组织的团队建设；

>加强组织的学习能力；

>组织“无边界化”；

>重视组织内部协作。

3.4工程总承包企业的人力资源管理

3.4.1工程总承包企业的人力资源计划

(1)定义

人力资源规划：依据企业的战略发展规划，通过对未来人力资源需求与供应态势的深入分析与预估，涵盖职务配置、人员配备、教育培训、人力资源管理政策以及招聘和甄选等环节的系统性规划。对于总承包公司而言，其人力资源需求直接受其承担的总承包项目数量所驱动。

(2)总则

在编制人力资源战略时，总承包企业应秉承以人为本的原则，构建并优化'公平、平等、竞争与择优'的招聘与任用体系，辅以相应的配套政策。致力于营造一个能够有效吸引、保留、培育及充分发挥人才潜能的工作环境。

(3)集团公司人力资源计划

致力于打造一支适应国际工程建设项目竞争的专业团队：包括培养深谙业务、精通国际工程经营的高级经营管理人才；聚焦技术创新，培育掌握前沿工程技术的专家、科技领军人才和核心技术团队；同时，也要关注高级技能人才的培养，以满足工程建设技术进步的需求。

积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。

通过全系统综合培训，集团优先筛选与工程建设相契合的教育资料，致力于工商管理、外语、法律、采购、索赔以及项目管理等实践性课程，旨在培养一批具备战略视野、通晓法律常规、精通工商管理并熟练掌握外语的复合型经营管理人才。为达成这一目标，集团采用‘内外兼修’的人才培养策略，即引入外部专家进行内部培训，并鼓励员工参与外部发展项目。各子公司需紧密围绕集团的战略导向，自行规划人才培养目标与行动计划，通过多元化途径和形式提升人才队伍的专业素质。特别强调引进在炼化工程和建设项目管理等领域急需的高级人才，以及具备国际视野的专业人才。集团进一步深化与顶级学府、科研机构以及科技创新活跃地区的合作关系，积极吸引国内外知名学者、留学归国人员以及优秀的大中专院校毕业生投身企业服务。

3.4.2工程总承包企业人力资源管理

以下是总承包企业在人力资源管理中需关注的几个核心环节。

(1)在构建企业人力资源战略时，总承包企业的规划须涵盖下列关键要素：

组织人员配置规划：详列所需的专业人才，如设计、采购、施工、合同管理和风险控制等相关领域的具体人数。

>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

人员培训体系详解：涵盖教育培训需求分析、详尽的培训课程目录、多元化的教学模式以及严谨的培训评估环节。

>投资预算：上述过程中所需费用计划。

(2)制定与实施有效的激励机制

员工的工作积极性直接受制于激励机制的有效性，总承包企业应依据自身特性构建适宜的激励体系。针对参与总承包项目的员工，亟需实时理解他们的工作环境，并采取针对性的激励措施，以此激发员工的工作热情，增强项目团队的向心力。

(3)建立有效合理的人员考核制度

在总承包企业的战略框架中，构建具有针对性与实用价值的绩效评估体系，是人力资源管理不可或缺的核心任务。在设立这一制度时，须全面权衡参与项目团队成员与企业各部门绩效的公正比较。对于总承包企业而言，项目经理的地位举足轻重，其责权利将在接下来的部分中详尽探讨。

3.4.3工程总承包企业项目经理

(1)总则

工程总承包企业需在合同生效后的第一时间委任项目经理。

项目经理责任制作为项目管理的核心体制，是实现并达成项目管理目标的基石，同时亦是衡量项目经理业绩的关键基准。

项目管理目标责任书的实质性执行由项目经理责任制主导，其详尽内容涵盖了：项目经理的职务规定、权力范围、权益以及相应的激励与惩处机制。

项目经理及其项目团队应严格执行项目经理责任制，以确保项目目标的顺利达成。

(2)项目经理的任命条件

项目经理在总承包企业的管理中，其任职资格需经过明确并确保。项目经理应满足以下基本要求：

具备多元化的专业资质，包括但不限于注册工程师、注册建造师及注册建筑师等执业资格认证。

展现卓越的决策、组织、领导和沟通才能，有效协调与业主、相关方以及企业内部各部门、各专业间的交互与合作。

掌握工程总承包项目管理的专业技术，同时通晓相关项目管理的经济与法律、法规知识。

>具有类似项目的管理经验。

>具有良好的职业道德。

(3)总承包项目管理目标责任书

在总承包企业委任项目经理后，必须与其签署明确的项目管理目标责任书，此书将作为对项目经理及其项目团队绩效评估的重要基准。该责任书的核心内容涵盖如下要点：

项目需确保实现的进度安排、成本控制、品质标准以及HSE目标的设定与达成

界定工程总承包企业内部各部门与项目经理部之间的职能协作与管理架构。

>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。

概述项目所需的资源及其获取与计算策略，详述企业提供给项目的支持与环境条件。

项目经理部人员的奖惩依据、标准及实施办法

探讨项目经理解雇与项目团队解散的相关规定与实施途径

企业法定代表人除制度明确规定外，可特别委托项目经理处理的事务。

(4)项目经理的责权利

1)总承包项目经理的职责

总承包项目经理应履行下列职责：

严格遵循国家的法律、法规、方针和政策，以及强制性标准，执行工程总承包企业的相关规定，确保企业权益得到有效保障。

负责按照工程总承包合同要求，组织并实施项目管理工作，确保达成预定的项目目标。

>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。

负责项目实施的全程策划、组织、协调与管控工作。

承担项目管理及合同收尾阶段的统筹组织职责。

>接受和配合各项审计工作。

2)项目经理的全面职责包括：

组建并获得授权的项目经理部，负责设计其组织架构，包括成员的选择与聘用，以及明确各项目成员的职责分工。

>在授权范围内，行使相应的管理权。

在合同期限内，将享有工程总承包企业提供的各类资源使用权，并有望获得相关部门的积极支持。

负责主持项目经理部的全面管理工作，统筹规划并组织构建项目的各项规章制度。

在企业法定代表人的授权范围内，负责统筹内外部与项目相关的事务管理。

3)对于总承包项目经理，其绩效评价与奖惩措施应当明确界定：

根据考核与审计的结果，本工程总承包项目的绩效斐然，完全符合‘项目管理目标责任书’中设定的奖励与表彰条件。

根据考核与审计结果，若项目经理因疏忽职责未能达成合同目标，或对公司造成经济损失，应严格依据‘项目管理目标责任书’中的条款接受相应的惩处。

3.5 以下是工程总承包企业对总承包项目经理部提供支持与实施监管的关键环节：