住宅销售外包解决方案

 

 

 

 

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1.房地产市场竞争深度解析

1.1房地产竞争环境研究

1.1.1分析市场对手

企业所面临的竞争环境涉及广泛的现实与潜在对手，这些对手往往与其提供的产品或服务在目标客群、定价策略上具有显著的相似性。尽管乍看之下竞争者识别似乎相对直接，但实际上却颇具挑战。通常，企业应当通过深入分析产业结构和市场动态，来全面界定其竞争者范畴，因为有时潜在竞争者可能比现有的主要对手更具威胁性。

(1)产业竞争观念

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。从本质上讲，分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价策略和广告策略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等)。

(2)市场竞争观念

在市场竞争格局中，企业的竞争对手主要包括那些满足同类市场需求或定位在同一目标市场的实体。从行业角度看，例如，一般性商品房开发商的竞品是其他同类房地产开发企业。然而，从市场需求视角出发，诸如经济适用房、合作建房以及自建住宅同样能够满足消费者的‘居住空间’需求，因此，提供此类居住空间服务的公司也被视为普通商品房开发商的竞争对手。通过市场角度审视竞争者，有助于企业开阔视野，明确当前的直接竞争对手和潜在威胁，进而支持其长远发展规划的制定。

分析竞品的关键策略在于同步进行产品与市场的双重细分，通过整合考量。对于企图扩展至新细分领域的品牌，必须评估各细分市场的规模、现有竞争对手的市场份额，以及他们的实力、业务目标和市场策略。这样能清晰洞察每个细分市场的独特竞争态势与潜在营销机遇。

1.1.2分析竞争对手的战略定位

在明确了竞争者后，关键步骤是深入理解每个竞争者在市场中的目标导向以及驱动力。虽然普遍而言，所有竞争者的目标可能是追求利润最大化，但这并不排除企业在短期或长期收益上存在差异。有些企业可能满足于实现‘满意’的利润，而非‘最大化’，一旦达到预设盈利目标，即便有其他策略可能带来更大收益，他们也会止步于此。

每个竞争者追求的目标组合各具特色，涵盖盈利能力、市场份额、现金流、技术创新以及服务卓越等方面。要精准预测竞争对手的动态，企业需洞察其核心关注点，如若竞争对手以"成本领先"作为首要目标，对于技术成本降低的创新举措，其反应会远比对广告投入的增加更为敏感。同时，企业必须密切关注竞品的动态，一旦发现他们在开辟新市场细分，这可能揭示出市场机遇；反之，若竞争者试图侵蚀自身领域，应迅速察觉并采取防御或反击措施。

竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降，股东就可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场份额最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为1.3亿人提供就业，因而对利润的要求较低，大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远远低于美国企业，所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出更大的耐性。

1.1.3确定竞争者的战略

当企业间采用的战略趋同，竞争态势往往趋于白热化。在众多行业中，竞争者的分类往往依据其核心战略特征。以美国电器市场为例，通用电气、惠普和施乐这类企业因其提供的产品线涵盖中端价位电器，从而被归入同一战略类别。

战略群体的划分揭示了两大关键要点：首先，不同群体的进入壁垒各异。小型企业通常倾向于选择那些对投资要求较低且市场声誉相对较弱的群体，因其易于进入；相比之下，大型企业凭借其强大的实力，往往瞄准竞争更为激烈的群体。其次，企业在选定目标群体后，首要任务是识别主要的竞争者，进而制定相应的竞争策略。

在战略领域的竞争格局中，不仅同一战略群体内部竞争白热化，而且不同群体之间的竞争同样显著。这主要源于以下几点：首先，目标市场的重叠可能导致竞争加剧，即某些战略群体可能共享相似的消费者群体；其次，消费者的认知差异有时难以区分各群体产品的独特性，例如高端产品与中端产品之间的界限可能并不明显；最后，企业战略的灵活性使得一个原本专注于某一战略群体的企业有可能转变策略，例如，原本开发高档住宅的开发商可能会涉足普通住宅市场。

在评估竞争态势时，企业需深入剖析竞争对手的优势与不足，考察其既定策略的实施成效是否如愿达成。若识别出竞争者经营理念中的任何不切实际的偏见，企业应借此机会，采取灵活策略，趁其疏忽之处发起攻势。

1.1.4分析竞品市场响应策略

竞争者的市场定位、策略选择，包括其优势与短板，影响着他们对价格调整、促销活动以及新品发布的应对策略。另外，每个竞争者独特的经营理念与核心理念不可或缺。因此，市场营销管理人员需深入洞察竞争者的价值观和信念，以便准确预估其可能的反应与行动。企业一旦采取特定举措，预料会引发竞争者多元化的反应模式。

(1)从容不迫型竞争者

部分竞争对手反应较为迟钝或不甚积极，可能源于以下几个因素：一是对自身产品的信赖导致他们低估了客户转向的可能；二是未能充分察觉到竞争对手的新举措，显示出对其重要性的忽视；三则是由于资金短缺，无法采取有效的应对策略。

(2)选择型竞争者

面对市场竞争，部分对手可能在特定领域展现出强烈的反应，例如对价格战会坚决对抗，然而对于其他策略，如提升广告投入或增强促销活动，他们则持相对漠视的态度，其原因在于他们认为这些举措对自己的威胁有限。

(3)凶猛型竞争者

面对各方的攻势，这类企业展现出迅捷且强烈的回应力度，一旦遭受挑衅，会立即发动全面而凌厉的反攻。因此，业界通常倾向于规避与其直接对抗。

(4)随机型竞争者

部分企业的行为模式具有不确定性，他们在特定情境下可能采取行动，也可能保持沉默，其决策路径难以预判。

1.1.5企业发展应对措施

在透彻理解并评估主要竞争对手，包括其优势、劣势及行为模式后，企业应制定相应的策略：明确攻击的目标以及选择避开的竞争者，这可以根据以下情境进行抉择。

(1)竞争者的强弱

多数企业倾向于选择较弱的竞争者作为进攻对象，此举旨在高效利用时间和资源，实现事半功倍的效果，尽管可能带来的收益相对有限。相反，一些企业主张针对较强竞争对手发起攻势，认为这有助于提升自身的竞争力，且有望获得更大的利润。值得注意的是，即便是强者，亦存在可乘之机。

(2)竞争者与本企业的相似程度

多数企业倾向于与同类竞争对手较量，然而在竞争过程中务必谨慎，以免无意间削弱对方，这可能导致反噬自身。例如，20世纪70年代末，美国A建筑公司在与同规模的B建筑公司的竞争中取得了压倒性胜利，导致B公司败退，不得不将其全部业务售予实力更为雄厚的C建筑公司。这一结果使得A建筑公司不得不面临更为严峻的挑战，竞争环境变得更加艰难。

(3)竞争者表现的好坏

在商业环境中，竞争者的存在并非全然消极，反而在某些情况下对企业发展具有积极意义。首先，竞争能刺激市场需求的增长，分摊市场开发与产品研发的成本，并推动技术创新的合法化进程。其次，竞争促使企业针对细分市场提供多样化的产品，从而增强产品差异化优势。此外，竞争增强了企业在与政府监管机构和员工协商中的立场。然而，企业对待竞争的态度并非一视同仁，因为行业竞争通常可分为建设性和破坏性两类。  建设性竞争者遵循行业规范，定价合理，他们的行为有利于行业的稳定发展。他们专注于特定领域或细分市场，鼓励同行优化成本并提升产品特性。他们接受公正的市场份额和盈利预期，对行业的和谐起着积极作用。  相反，破坏性竞争者无视行业规则，采取冒险行为或采用不正当手段争夺市场份额，这种竞争往往打破行业的平衡，造成负面影响。

1.2市场动态与竞争深度剖析

在快速演进的中国房地产行业中，伴随房地产企业数量的增长，市场竞争日益加剧。当前，我国房地产业正遭遇短期融资困境。恰逢国内房地产市场疲软之际，海外房地产投资基金及海外产业投资基金纷至沓来，进一步提升了中国房地产市场的竞争态势。

1.2.1目前我国房地产业的竞争呈以下特点

(1)企业数量多，规模普遍偏小，每个企业占据的市场最高份额也极其有限：年，我国房地产开发企业虽由2.4万家增加到3.7万家，但房地产企业规模仍然不大，到2003年房地产企业平均资产仅为1.091亿元，而作为实力较强的房地产上市公司中的前十强，其平均总资产也只有60亿。从盈利能力来看，在2004年房地产百强企业中，利润超过10亿仅7家，利润在亿也只有8家，亿元的有13家，在亿的多达43家，更有29家利润总额不足1亿元。从市场份额来看，内地市场化程度较高的上海、深圳排名前10位的开发商的市场占有率分别为23%和20%，而香港前9位的房地产商的市场占有率达到80%。在全国范围内，2002年万科在全国的市场占有率仅0.94%，而美国前三名的房地产企业的市场占有率达到45%。以上数据表明，我国房地产市场集中度比较小。

房地产市场特性显著的地域分割性揭示了东西部之间的差距：东部省份在企业规模与投资开发实力上表现出压倒性优势，尤其集中于广东、上海、北京、江苏和浙江等核心区域。据统计，2003年，这五个省市的年度新开工面积和销售面积总计已超过全国市场的38%，仅凭33.15%的企业数量，便占据了行业总收入的一半以上，且利润贡献率高达行业总额的88%。

资本在国际间的流动，即资本的进出，构成了国际资本市场动态。自改革开放以来，中国积极引入外资，这一举措对于填补国内建设资金缺口、提升国家财政税收和外汇收益、推动经济结构和产业结构的升级优化，以及加速中国经济与全球经济一体化进程起到了关键性作用。同时，外资在中国房地产业的发展中所扮演的角色日益凸显，显示出其日益增长的重要性。

随着房地产行业的对外开放程度加深，中国企业将不可避免地遭受外资大型企业的强力冲击，未来数年势必将经历市场重置与规模重组的严峻考验。

据国家对外经济贸易部门的数据统计，房地产行业占据了外资对华投资总量的大约20%，这一比例相对稳定，位列除工业以外的主要投资领域之列。

1.2.2房地产行业竞争策略

(1)企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径；战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。

企业发展的核心路径是实施品牌战略；未来的市场较量本质上是品牌的较量。根据对居民消费与市场品牌关联的研究数据，不论是日常消费品市场还是耐用品市场，市场集中度显著，前十大品牌的市场份额通常占据总份额的70%至80%，这反映出消费者的需求已经超越了单一的商品性能，转向包括物质功能在内的多元价值体验，部分群体已步入‘品牌驱动’的消费模式。鉴于房地产项目的固定位置特性，其市场营销策略与普通商品存在显著差异。房地产开发商必须将项目开发与企业整体形象及声誉紧密结合，以此来激发消费者的认同感。那些享有良好信誉和品牌形象的企业，其开发项目往往具有强大的吸引力和号召力。

在激烈的市场竞争中，提升顾客满意度被视为企业的核心竞争力关键；区别于家电等行业，房地产业不具备显著的垄断性技术优势，因此，企业的成功往往依赖于对顾客终身价值的深入理解和高效满足。寻求顾客期望的平衡，既实现顾客满意又带动企业盈利，是企业制胜的基石。这要求房地产开发商具备创新思维和精准的市场洞察力。唯有通过采用新颖的管理策略，研发创新的建筑产品，提升产品附加价值，并实时捕捉市场需求动态，企业方能精确找准供需契合点，从而真正提升顾客的满意度。

在知识经济时代，人力资本的增值潜能超越了非知识资本，从而被视为现代房地产企业发展的关键战略资源。组织文化，包括企业的核心价值观、理念和行为准则，对企业绩效的推动不可或缺。如今，企业的竞争优势与生存发展，日益受到其掌握的知识资本及优化的组织文化建设能力的深刻影响。

房地产企业的竞争优势源于有效的价值链管理；行业正朝着规范化与专业化的方向深化发展。在开发阶段的产业链群中，开发商居于主导地位。然而，单一企业在全面优化价值链各个阶段面临挑战。通过价值链视角的竞争策略，强化各经济主体间的协作与管理显得尤为关键。以价值活动、效用体系与运营体系三维协同的管理模式，成为推动房地产企业最大化业主价值并确保企业持续发展的重要保障。

1.3行业动态与竞争态势深度剖析

在中国经济版图中，房地产行业作为举足轻重的支柱产业，历经数十年的迅猛发展。然而，伴随着全球经济与国内环境的演变，该行业正逐步遭遇新的考验。本文旨在深入探讨当前中国房地产行业的实际状况与竞争态势，同时预测未来的发展趋势并提出针对性的发展策略建议。

1.3.1当前行业动态与环境分析

市场概述：据权威统计数据，2019年中国房地产市场展现出显著的规模效应。当年全国商品房销售总额高达15.9万亿元人民币，实现了12.7%的年度增长。在各类房产中，住宅类型的销售额占据了主导地位，占比约达80%。

政策导向：中国房地产市场历来处于政府严密的监管之下，尤其在2016年后，政府实施了多项针对性的调控措施，如购房限制和信贷约束，旨在控制房价的过度攀升。

概述：房地产行业在中国固定资产投资领域占据着显著的核心地位。

2019年，全国房地产开发投资总额达到13.2万亿元人民币，同比增长11.6%。其中，住宅类房产投资占比较高，约为70%。

1.3.2市场动态与竞争态势分析

市场领导者概述：当前，中国房地产市场展现出'三巨头并峙'的态势。诸如万科、恒大和碧桂园等全国性的领军开发商，凭借其品牌影响力与规模化效益，主导了市场动态。同时，地方性房地产企业凭借区域特色，在各自的市场领域内同样展现出了不容小觑的竞争力。

各房地产企业的市场竞争力各有特色：万科以卓越的住宅品质和绿色建筑设计独树一帜；恒大则依靠其创新的营销策略和强大的推广能力，打造出一系列备受瞩目的热销楼盘；而碧桂园则凭借出众的成本管理能力和高效的开发速度，赢得了“高效建设典范”的美誉。

市场格局：2019年统计数据显示，恒大、万科与碧桂园作为全国性的房地产开发商，在商品房销售额中各自表现出显著的市场影响力。它们分别贡献了大约10%、8%以及7%的份额，体现了其在行业内的领先地位。

1.3.3前瞻的行业动态

科技革新引领趋势：科技进步驱动下，房地产行业的新技术应用正日益凸显其未来导向。诸如智能家居、智慧社区等前沿技术，渐成开发商瞩目的焦点，旨在提升住宅产品的综合价值增值潜力。

市场趋势解析：伴随消费升级及人口结构演变，消费者对房地产产品的期望值将呈现多元化。新一代消费者尤为重视产品的品质、设计理念与周边配套设施，而非单一的房价考量。

市场导向：政府对房地产领域的调控政策演变将深远塑造行业的竞争态势与未来发展路径。预期未来政府会持续推出旨在推动行业长期且稳健增长的政策措施，如激励房地产企业强化产品质量控制，提升住宅产品附加值等战略举措。

(4)竞争压力：随着房地产市场逐渐成熟，行业竞争压力将逐渐加大。各房地产开发商需要不断创新和拓展业务领域，以提高自身的竞争力。例如，恒大近年来积极拓展旅游地产、养老地产等领域：万科则在城市更新、旧改等领域有所布局。

地域差异与经济发展失衡导致的区域发展不均衡：各房地产市场的成长态势呈现出地区差异化。特别是在二线及农村地区，其市场潜能有待逐步挖掘，为房地产业孕育了崭新的商机。

1.3.4项目总结与改进方案

基于以上分析，对中国房地产行业的发展提出以下结论与建议：

在应对消费升级与政策环境的日益严苛背景下，房地产企业需将重心置于提升产品品质与强化服务质量管理体系上，以此增强产品附加值并优化客户满意度。

在坚守核心业务的同时，各房地产企业应积极探索多元化发展路径，如涉足旅游地产、养老地产等领域，以此强化企业的综合性竞争优势。

企业策略应对：房地产企业务必高度关注政策动态，特别是政府对房地产领域的调控政策，以此为导向，科学制定土地储备与项目开发的策略规划。

探索未开发潜力：对于二线及以下城市和农村地区，其房地产市场的潜在价值不容忽视，建议房地产企业关注这些新兴地区的投资机遇。

强化创新战略：房地产企业应致力于提升技术创新能力及人才培育，从而增强企业的核心竞争优势；与此同时，积极与产业链上下游伙伴开展深度交流与合作，共创行业进步与繁荣的机遇。

经过深入剖析，对我国房地产行业的现有状况与竞争态势获得了更为全面的理解。可以预见，未来的市场竞争将愈发严峻，各企业需密切关注市场动态及政策演变，积极推动创新与发展，以此应对其间的挑战并谋求持续的业务增长。

1.4市场动态与竞争策略研究

1.4.1市场定价策略分析

在房地产行业中，企业的价格竞争核心表现在多元化的定价手法上，主要包括：一是垄断定价，即企业凭借房源掌控、信息优势形成价格壁垒；二是价格差异化策略，企业针对不同的消费者群体实施差别定价，尤其体现在时间安排和销售渠道上；三是价格共谋行为，即企业间协商一致，协同设定价格，旨在追求市场垄断利益。

1.4.2促销策略

作为房地产企业的核心竞争策略之一，企业频繁运用多元化的促销手法，如实施折扣优惠、设立返还政策、举行抽奖活动，旨在激发消费者的购买欲望，从而提升销售业绩。

1.4.3提升与保证服务品质

在房地产市场竞争中，服务质量作为核心要素之一，与价格竞争并驾齐驱。优质的服务，如完善的售后服务和高效的物业管理，能够赢得消费者的高度信赖与认同，进而推动销售业绩的提升。

当前房地产销售市场环境严峻，竞争态势激烈。企业应当依据自身的实际情况，谋定而后动，制定出切实可行的竞争策略，以此不断强化自身的竞争优势，确保在激烈的市场竞争中占据稳固地位。

1.5深入解析房地产市场的竞争策略

1.5.1房地产行业的竞争优势与差异化策略

(1)房地产企业战略

战略，作为战争中的谋略体系，对于商业竞争而言，犹如企业的制胜法宝，它体现在企业的竞争策略、手段与操作方式中。

图1 战略结构图

图1所示的战略体系架构由六个组成部分构成：

第一，愿景——企业未来的境界；

第二，使命——企业的定义和范围；

第三，价值观——企业的经营理念；

战略目标的设定与绩效评估：量化战略执行效果

第五，企业竞争战略——决策纲领；

第六，公司运作——具体行动。

房地产企业的战略体系，由多元化的战略构成，其核心内容概要如下：

1)开发模式战略；

2)土地战略；

3)产品战略；

4)营销战略；

5)成本战略；

6)财务战略；

7)融资战略；

8)品牌战略；

9)技术战略；

10)人才战略；

11)服务战略；

12)合作伙伴战略：

(2)房地产黄金十年的企业战略

在宏观房地产调控实施之前，房地产行业曾历经十年的繁荣期，其发展历程可概括为：从无初期孕育，继而从小规模起步，稳步提升，直至实现迅猛发展。

1)宏观调控前的特点

概括而言，在2011年宏观经济调控实施之前，该行业的主要特征表现为：

各开发商，无论其品牌影响力或规模如何，普遍获得了丰厚的收益。

市场上的竞争态势主要体现在项目级别的局部竞争，开发商间普遍较少大规模的竞争现象。

第三，很少有开发商关心战略问题。

2)房地产黄金十年赚钱的原因

房地产黄金十年赚钱的原因有五个：

2003年，房地产市场确立了市场经济的主体地位，得益于相关政策的有力支撑。

第二，人口红利。

城镇化进程的推进促使农村人口大规模涌入城市。

过去的十年间，经济实现了显著的持续增长，年均增长率稳定在10%以上，乃至更高水平。

第五，社会稳定。

(3)房地产的三大特性

调控房地产市场的根本原因在于其固有的三大特性：

第一，居住性；

第二，投资性；

第三，民生性。

2011年的调控举措首要源于对房地产市场过度投资与居住属性的显著影响，然而，其对民生保障的实质性落地尚显不足。若按过去十年的增速，房价上涨将对普通民众构成严峻负担。

自2011年伊始，黄金十年的尾声随之落幕，房地产行业步入了全面的深度调控阶段，预示着各类调控措施将纷至沓来。

(4)房地产行业竞争的四个层次

房地产行业的全面竞争大致可以划分为四个关键层面。

1)资源竞争

市场竞争的核心聚焦于土地与资金的获取，企业的较量在于获取成本低廉的地块、拥有充裕的资本以及土地增值潜力的优劣。

2)性价比竞争

竞争焦点在于性价比，涉及价格优勢、产品特性、配套设施及服务等多个维度，主要体现在产品整体表现和市场推广策略的较量。

3)模式竞争

核心议题聚焦于业态的选择、产品定位的差异化策略、高效的复制与扩张路径，以及业态与产品组合的创新竞争层面。

在房地产市场的激烈角逐中，模式竞争占据核心地位，表现为大型企业吞噬小型，快速企业超越缓慢者，实际较量的是各方的综合实力。这种实力不仅包括资本层面，更涵盖了企业的运营管理能力、人力资源储备、品牌影响力以及服务质量等多个维度。

4)品牌竞争

当前房地产行业的市场竞争激烈，业已步入高度集中的垄断阶段。据统计，全国范围内有数万家乃至数十万家房地产企业，包括小城市内的数千家企业。然而，众多参与者中，大部分将面临淘汰的命运，预计未来的全国性头部企业将不超过三十家，地方性开发商则大致维持在三到五家规模。因此，这一时期的竞争态势堪称全方位的较量。

总的来说，房地产行业在2011年前基本属于资源竞争阶段：目前属于性价比竞争阶段，部分企业已经逐步走向模式竞争，还有一些行业领先企业，如万科，已经进入了品牌竞争时代；未来的年将是模式竞争时代；年以后、十年以内，将是品牌竞争时代，也就是说，房地产行业在未来十年之内要完成三个层次的竞争。经历这四个层次的充分竞争之后，房地产行业将会经历从无到有、从小到大、从慢到快的整个竞争过程，企业的规模将会越来越大、数量将会越来越少，整个行业将会趋于饱和、垄断。因此，现在是房地产企业战略转型升级、开发模式升级转型的好机会，如果错过这个阶段，可能将会错过整个中国房地产行业的发展阶段。

(5)调控后的行业变化

自2011年政策调控以来，房地产行业经历了一系列转变，其主要表现在以下几个方面：

1)宏观调控手段趋于多元化

在2011年，新出台的调控举措以严格的贷款限制、购房资格管控和价格约束为核心，预示着未来房地产调控将更加倾向于借助法制、税收和土地政策的法律性手段来实施深化调控措施。

2012年10月，国家出台了一项新的土地管理政策，对闲置土地处理更为严峻：明确规定土地需在一年内开发，逾期未动工的地块，自第二年起将实施无偿收回，且可能伴随相应的处罚措施。

宏观层面，房地产调控手段正呈现出多元化的趋势。

2)利润率下降

昔日，房地产行业的平均利润率曾普遍超过30%，部分项目的利润率更是高达50%、60%乃至百分之一百以上；然而当前，这一行业的利润率已下滑至约20%，且有企业面临利润率低于10%的严峻形势。

3)行业竞争和兼并加剧

在2011年，房地产业见证了显著的九十六起大规模并购事件，展望未来，此类并购活动的加剧态势预计将延续。

4)产品走向复合化、集约化

传统房地产行业特征表现为单一的土地利用、单一的业务模式和独立的项目开发。然而，面向未来，无论是地方政府还是中央政府，对于城市管理系统的需求倾向于多元化，追求在单一土地上实现多种业态的融合与共生。

5)资金使用率、周转率加快

房地产行业过去的开发周期为年，现在是9个月，甚至有些企业缩短到6个月，行业的资金周转率和利用率越来越快。

6)更注重品牌与服务

面对日益激烈的竞争，房地产行业的未来发展将更加侧重于品牌建设和优质服务的提升。

(6)房地产行业的竞争态势

从目前整个房地产行业来说，在未来年内，企业间的竞争、项目间的竞争并没有其他行业凸显，即使有竞争也是一种单一的竞争活动，也就是说，项目和项目之间的竞争更多的是行业的自我竞争、自我与环境竞争和发展的关系。

在当前的房地产领域，首要任务是提升自我实力。根据当前行业的竞争格局，关键的竞争驱动力依旧围绕资源争夺，行业仍处于‘资源要素竞争’的初期阶段，主要涉及土地、资金、产品创新与开发模式优化以及其他相关要素的较量。

1.5.2房地产行业战略定位的独特特性分析

(1)什么是战略定位

谋略构建于战争的宏观视角下。战略定位，实则是基于市场环境分析与敌我力量对比，精心设计并确定一系列战略举措和手段的过程。

企业愿景的实现依赖于精心策划的企业战略，其准确的战略定位主要包括三个关键要素：

1)正确的认识自己

深入理解自我，即是对个人实力、技能水平及所处竞争态势和定位的全面洞察。

2)正确的应对环境

准确地理解和处理环境问题，首先要求对环境进行深入而精确的剖析。

在房地产业务的范畴内，其环境因素涵盖政策导向、经济发展、金融市场及人口变迁等多个维度。

3)正确的武装自己

自我认知的正确性与对环境的恰当应对相统一，构成了武装自身的正确策略。

显而易见，企业战略的核心在于明确自身的定位。对于房地产行业而言，其核心定位主要体现在金融与政策导向。对这一关键认知的缺失，往往预示着可能面临的财务风险。

(2)房地产企业有效战略定位前提

在制定房地产企业的战略定位时，首要任务是明确两个关键要素：

企业的崇高愿景，描绘了领导者对于企业未来发展的理想蓝图。

第二，企业使命，即企业为何生存和发展。

企业战略源于明确的愿景与基石般的使命。愿景，象征着企业对未来图景的期许；使命，则揭示了企业存在的核心价值。二者相辅相成，共同构建企业的有效战略蓝图。作为企业文化的重要组成部分，企业的愿景、使命和先进的经营理念，是推动发展战略形成的关键要素。只有具备了这些深厚的企业文化内涵，才能确保企业战略的精准与长远。

企业文化和战略之间的关系可表示为：

正确的战略+先进的文化=卓越的品牌

实质上，企业的运营涵盖了企业文化构建，特别是在房地产业，企业文化经营与建设尤为关键。因为无论在何种多元化的企业环境中，唯有文化是无法被克隆的，它决定了企业之间的竞争优势和独特性。

【案例】

知名房企的愿景与使命

万科：愿景致力于在中国房地产市场持续引领行业发展；使命在于构筑无尽可能的生活空间。

龙湖：追求的愿景是跻身中国房地产行业的顶尖行列，成为备受尊崇与信赖的全国市场领导者之一；其使命则是致力于提供卓越的产品与服务，从而引领并塑造客户的消费行为。

中海地产：愿景致力于构建基业长青的百年工程，推动可持续发展的长期战略；使命坚守诚信卓越的价值观，追求精品的永恒品质。

万达：致力于实现国际化的万达愿景，期望建设一个屹立百年的企业。其使命在于携手共创繁荣，积极履行回馈社会的责任。

(3)房地产企业战略定位的来源

在确立使命与愿景的基础上，房地产企业的战略构架源于以下几个关键要素：

1)精准的外部环境分析

精确的行业外部环境洞察，要求我们具备对环境的精确理解、恰当评价，依托于确凿的数据与及时的信息支持。具体涵盖如下要点：

宏观经济背景概述：房地产行业的繁荣基石 在过去的黄金十年间，房地产行业的迅猛发展得益于我国GDP的持续强劲增长，平均增长率超过10%。然而，这一历史趋势在2008年美国次贷危机引发的全球金融及经济风暴中遭遇转折，随之而来的是中国整体经济增速的放缓现象。

政策环境透视：当前房地产调控展现出趋向常态且多元化的态势，故在审视策略时，除考量限购与限贷措施外，房产税及土地使用权的约束因素亦不容忽视。

第三，金融环境分析。对于金融环境，主要应充考虑的问题是存款准备金率和存贷款利率。2011年国家已经七次上调存款准备金率和存款利率，2012年也有四次下调存款准备金率和存款利率。

第四，行业格局分析。

第五，区域与城市环境分析。

2)正确的内部能力分析

正确的内部能力分析包括：

第一，土地获取能力；

第二，融资能力；

第三，技术能力；

第四，人才资源；

第五，品牌与服务能力；

第六，管理能力；

第七，资源整合能力。

3)相关者的价值链打造

在房地产行业的实践中，企业需关注七个核心维度，这可对应至七元价值观理论，即整合股东权益、员工发展、客户满意度、社会影响、金融界信任、供应链伙伴以及环境保护等多元价值观，以此构建坚实的价值观体系。

4)标杆企业研究

我们专注于两个关键领域的标杆行业研究：一是专业房地产开发商的开发策略探究，二是针对单一区域地产企业的运营模式分析。

整个房地产战略的规划，以及知识体系的构建，均由这四大模块构成。

(4)案例分析

【案例】

龙湖的发展

作为中国房地产行业的十强企业——龙湖地产，起源于1995年，其根源扎根于重庆。该公司以追求卓越、专注品质与细节见长，致力于打造全国性专业房地产服务。目前，龙湖地产的总部设在北京，业务涵盖广泛的房地产开发、成熟的商业运营以及专业的物业管理三大领域。在高端住宅市场，龙湖享有‘别墅领域的翘楚’的美誉。

截止2011年，龙湖集团的业务版图已涵盖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪及宁波等14个主要城市。在发展历程中，龙湖始终坚持‘细节决定成败’的理念，因此在服务与产品上精细入微，令人赞赏。

龙湖的发展历程可以概要分为三个关键阶段。

在初期发展阶段 (1995-2002)，龙湖集团以单一项目和单一业态为基石，专注于别墅开发。始于1995年重庆的首个里程碑——龙湖花园，该项目在1997年正式启动，而到了2002年，龙湖花园因其卓越表现荣获民政部颁发的‘全国创建文明社区示范点’荣誉。

2003年至2005年，龙湖进入了发展阶段，这一时期的特点是单一业态与多元项目的探索并举。与此同时，龙湖不仅专注于别墅开发，还在重庆和成都分别于2003年和2004年设立了商业经营管理分公司，开启了多元化战略布局。

自2006年以来，龙湖进入全面发展阶段，其业务版图逐渐扩大，涵盖了多元化的项目、业态与地域。这一时期的关键节点包括：2005年，龙湖在北京设立分支机构；同年，龙湖成功登陆上海证券交易所，实现公开上市；随后在2007年8月，上海龙湖宣告成立，紧接其后，西安龙湖也在同年11月加入，标志着龙湖在全国的战略布局进一步深化。

经过三个发展阶段的积累，龙湖于2011年在全国范围内实现了战略布局的完善。

对龙湖的发展历程进行深入剖析，我们可以从以下几个方面展开探讨：

龙湖的六大阶段

经过深入剖析，龙湖自1997年启动首个项目以来，其发展历程可划分为六个关键阶段，如图2所示。

有组织有支

图2 龙湖的发展图

从图2可看出，这六大阶段分别为：

1997-1998年初期阶段，采用单一业务模式，项目间串联发展，核心是以别墅类项目为主导，逐一推进实施。

1999年至2001年发展阶段：单一业态与项目联动发展

在2002至2004年间，进入了多元业态协同推进的阶段。

2005年至2006年，进入了异地扩张的关键阶段。

在2007至2008年间，我们实施了有计划的跨区域扩张策略。

2009年至2011年间，我们有序展开了第一轮的战略扩张行动。

根据上述发展阶段的描述，龙湖在短短六七年内实现了迅猛的全面扩张。

2)龙湖品牌建设——“北斗星”

龙湖有一个北斗七星理论，如图3所示：

图3 龙湖品牌建设——“北斗星”

龙湖秉持的观点认为，企业整体的成功基石主要包括以下七个要素：

第一，企业家和核心管理团队的理念和风格；

第二，有效的战略和目标；

第三，企业文化和管理机制；

第四，流程和手法；

第五，团队和人力资源支持；

第六，企业的资源整合支持；

第七，有效的互动和传播。

龙湖的运营管理架构依循着卓越的北斗七星体系，由七大关键体系共同构建而成。

3)龙湖的布局战略：城市占比优于区域规模

龙湖在整个战略布局当中有三大动作：

通过兼顾业态与区域的协同发展，有效抵御潜在风险，确保持续、稳定的发展。此举旨在均衡产品结构和地区经济周期的不一致性，从而降低发展过程中的不确定性。

通过多业态策略在竞争城市中占据优势，实现业务规模的领先地位，得益于对区域的精准聚焦。

当单一城市的增长率超越区域整体扩张时，城市领先的优势显现于新城市崛起的竞争中。

龙湖的全国发展战略：扎根重庆，辐射全国

在整个区域布局方面，龙湖学习了美国帕尔迪的扩张模式：立足重庆，布局全国。

龙湖集团的战略布局始于重庆，逐渐拓展至中国核心经济区域。初期确立了对北京、天津、南京和上海等一线城市的战略制高点控制，随后向广深等未来潜力市场延伸。其发展路径清晰，遵循着这样的步骤：2008年，龙湖挺进天津，覆盖了环渤海经济圈的核心城市网络；紧随其后，2009年的上海、南京和杭州、宁波之行，标志着长三角经济带布局的完成；而在2010年和2011年，龙湖进一步深化了对这些中心城市的周边板块内关键城市的渗透。经过约十年的稳健布局，龙湖实现了全国范围内的广泛布局。

龙湖的业务聚焦：高端住宅区为主要定位（排除初次购置和豪华级房源）

在业态布局上，龙湖聚焦于中高端市场，针对的是中高端客户群（城市新贵族一群)，其战略定位是，成为城市的NO.1或N0.2,着重于中高端市场，在城市内进行多业态布局，可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期），并且适时地发展最高升值潜力的地标性投资物业。

在龙湖的业态布局中，四大战略模式的主要产品包括：独栋、联排、花园洋房、高层公寓和商业物业。

6)龙湖的产品战略

从产品战略而言，龙湖也选择了四个方面：

第一，多业态产品开发；

第二，集中于中高端项目；

第三，精细化运作、注重产品的细节；

第四，产品品牌一致。

7)龙湖的三大业务战略

龙湖的三大业务战略分别为：

致力于打造以客户为中心的卓越体验，通过精心设计的产品与服务，旨在实现最优的用户体验，并提升产品的市场价值。

致力于通过加速产品模块和服务的高效构建，以及流程的持续优化，实现工作效率的显著提升。

提升商业物业和地段价值的关键在于优化商业资源管理和营造独特的商业氛围，实现商业增值的目标。

8)龙湖的战略保障措施

龙湖为了确保公司战略的顺利实施，进行了一系列深入的研究。

第一，镜鉴——发达市场及领先企业研究；

第二，城市地图——城市投资决策支持体系；

运营管理系统：涵盖PMO体系、会议管理体系以及知识管理体系等多个组成部分。

《新城市管理体系详解：总经理指南》

智能城市序列规划决策支持系统：基于国家地图的实施方案

第六，行业与市场分析体系。

9)龙湖的服务战略：五大满意标准

龙湖致力于提供五星级的服务体验：包括产品满意度的卓越、视听享受的满足、先进理念的共鸣、行为服务的周到以及全方位的满意保障。

龙湖的企业标识战略：实施全面的品牌推广三元合一策略

龙湖在品牌战略层面注重三维一体的品牌推广策略。

一体化战略涵盖了产品品牌、企业品牌及服务品牌的深度融合。

1.5.3房地产企业战略定位模型

(1)房地产企业战略定位解决三大问题

战略定位的实现对于房地产企业而言，面临着三个关键挑战：一是企业自身的地理位置，二是持续发展的能力，三是战略突破的实施路径。

1)企业所处的位置

企业所处的位置包括三个方面：

第一，宏观环境；

第二，行业竞争格局；

当前企业的竞争格局概述：在整体房地产行业中，企业的行业地位概况如下（参见表1）。

表1 房地产行业目前的行业地位

行业地位	特点	战略定位	代表企业
领跑者	很早就完成企业的战略定位和发展，市场份额领先，企业综合实力强，关注规模扩张及其开发模式	持续领跑，扩大份额，多业态组合，品牌提升	万科、万达
挑战者