建筑工程EPC总包解决方案

招标编号：****

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第1章概述与基本原则

1.1手册开发的基础理由

集团公司设定的战略目标是在‘十一五’末期构建具备全球竞争实力的现代化跨国企业集团。在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，明确了推动内部采用现代工程建设管理模式，旨在塑造出在国际市场上具有竞争优势的工程建设项目。工程项目的组织形式丰富多样，顺应国际工程管理潮流，EPC（设计-采购-施工）总承包模式在石油化工行业尤为活跃。尽管我国建设管理部门在2003年发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，鼓励工程总承包的实践，然而针对工业项目总承包的专门指导文件尚属缺失。随着我国工业建设的高速发展，特别是大型、超大型项目日益增多，集团公司正积极探索工程总承包模式以优化实施。为了有效发挥工程总承包的优势，高效达成工程建设目标，我们亟需研发一套既遵循国际准则，又契合中国国情的工业项目工程总承包指导文件。此手册正是应此需求而编撰，旨在为集团公司内部的工程总承包建设提供全面的指导支持。

1.2创新性手册构建理念

作为面向石油工程建设企业的核心参考，本手册专为工程EPC总承包商量身定制，旨在详尽阐述并规定总承包项目中各部门的职责划分和管理流程，同时提供针对总承包企业管理理论层面的指导。在设计编纂时，我们考虑到了与PMC手册的协同性，明确界定项目业主的主要管理职责应在PMC手册中得到详细规范，而本手册则侧重于与工程业主、PMC/监理以及无损检测等相关方在职能交接点的协作内容。

本手册涵盖了油气田地面建设、长输管道及炼油化工等领域的广泛内容，旨在为石油工程的总承包项目管理提供详尽的指导。在实际总承包项目管理中，本手册可作为基础，引导编制更为具体的项目操作规程。关于项目管理体系的详细文件列表，请查阅附录一。

本手册全面适用于各类EPC总承包项目，包括其衍生形式，如设计采购总承包(EP)和采购施工总承包(PC)，用户可根据项目的特性，灵活选用手册中的相应内容。

用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。

1.3手册构建指南

在编制本手册的过程中，我们致力于融合国际通用的EPC总承包模式与前沿的现代项目管理理念、技术和工具。内容设计力求体系化、规范化和流程化，同时融入EPC总承包的相关理论知识，以实用性为核心，兼顾理论深度和易读性，旨在提供全面的应用指导与深入理解的基础。

1.4依据与参考资源

本手册的编纂遵循了我国工程建设项目所适用的法律、法规与条例，以及国内外EPC总承包项目的各种文件参考资料，其中包括但不限于：

>建设项目工程总承包管理规范;

>FIDIC招标程序；

>PMI项目管理知识体系指南；

>我国相关EPC总承包项目大量管理文件；

>加拿大政府工程总承包管理文件；

>美国工程总承包学会总承包管理程序。

详细的参考文献见附录二。

1.5手册布局

本手册详尽阐述了石油工程总承包涵盖的所有关键领域，内容结构分为18个篇章，各章节的架构概要如下：

第一章概述了本手册的编写初衷，旨在让读者在启用前对目标受众、制作风格理念及结构大纲有全面的认识。

第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。

第三章详述了我国石油工程企业实施工程总承包所必需的关键要素，主要包括战略管理、组织架构设计及人力资源配置。

第四章详述工程总承包项目投标管理，其宗旨在于标准化投标流程，并为总承包企业的投标活动提供详尽指导，具体内容涵盖投标策略制定、投标团队组建、报价体系设计等环节。

第五章详述工程总承包合同管理，旨在明确合同各方的法定责任与执行行为规范。本章涵盖以下几个核心内容：合同管理基本原则、合同签订流程、履行期间的全程管控、工程变更的处理策略，以及纠纷解决与索赔环节的管理规定。

第六章详述工程总承包项目的策划，旨在为项目的筹备与组织构建蓝图，涵盖了如下内容：项目管理架构的设计、各参与方的整体职责分配与职能界定，以及项目的启动会议安排。

第七至九章详尽阐述了工程总承包项目的设计管理、采购管理和施工管理的内容，其核心目标在于明确工程EPC总承包商与相关方在设计、采购、施工阶段的行为规范，同时为责任划分和工作流程提供了详尽的指导手册。

第十章详述了EPC总承包项目从试运行至竣工验收的全过程，旨在为总承包商及相关利益方提供这一阶段工作的全面指导。具体涵盖：明确试运行期间的岗位职责划分，确定试运行计划与实施方案，详细阐述试运行流程，以及竣工验收的核心内容、步骤、竣工资料及文件管理规定等要点。

第11至13章详尽阐述了工程管理中的三大关键要素：进度控制、费用管控与质量管理。这些章节旨在明确引导和规范EPC总承包商及其他相关方在项目进度、成本与品质管理上的实践，并提供了前沿的管理策略与实用工具。

第十四章详述工程总承包项目中的HSE管理体系，其目标在于确保项目参与者在实施过程中对健康、安全与环境管理行为的规范化，同时提供了HSE管理的操作手册。

第五部分详述工程总承包项目的风险管理策略，旨在向所有相关方传授项目风险的全面理解，包括风险管理流程与预防措施详解。

第十六章详述了总承包项目中的分包管理策略，旨在为该类项目的分包作业指引路径。其核心内容涵盖了：明确的分包任务划分与工作职责、分包商的选择流程、以及有效的分包组织与管理模式阐述。

本章第17节详述工程总承包项目的信息化控制管理，旨在为信息文件的分类、传递与归档等工作提供规范化指引。

本章第18节专论工程总承包项目团队建设艺术，旨在为构建高效协作的项目团队提供策略指导。其内容涵盖项目团队文化的核心理念、团队文化建设的基本原则与详细构成、以及实施团队文化建设的操作流程等要素。

第2章工程总承包项目运作方式

项目启动后的基本运作机制：决定与立项后，勘察设计与施工安装等实施环节的组织或任务分配方式至关重要。这些模式的差异显著地影响着项目管理主体在项目进程中的活动，进而塑造项目执行的成效。本手册将以焦点的方式详述总承包模式，以及其他诸如传统模式、管理承包模式、施工管理模式和伙伴关系模式在内的多元选择。

2.1工程项目基础运营框架

2.1.1传统模式

在国际工程领域，标准的传统模式占据主导地位，具体表现为世行及亚行的融资项目，以及遵循国际咨询工程师联合会(FIDIC)土建合同条件的工程建设项目。我国当前实施的项目法人制度、招标投标机制、建设监理体系和合同管理制度，大体上沿袭了上述国际通行的模式。我国石油行业众多建设项目普遍采纳了这一模式，其参与者之间的关系如图2.1所示。

图2.1传统项目承包模式关系示意图

传统的项目流程通常按照设计-招标-施工-最终竣工并交付使用的序列进行，其中施工阶段作为关键环节之一。

招投标流程作为设计实施的前提，严格遵循着序列化的进行原则，即前一阶段完成后方可启动下一阶段。在传统的承包模式下，招标启动之前，设计图纸通常已完备，业主对项目成本已有明确预期。因此，通过招投标形式竞标价格对于业主而言具有显著优势，这构成其核心优势之一。然而，该模式的顺利运行需满足以下前提条件：

>设计工作在招投标之前已经完成。

>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。

>在施工阶段不发生重大的设计变更。

2.1.2管理承包模式

管理承包方案下，业主可直接委托单一管理承包商，该承包商需与业主的专业咨询顾问紧密协作，全面负责项目计划管理、协调与控制。具体的施工任务则由各承包商执行。承包商需承担设备采购、工程实施，并对分包商进行有效管理。四方关系在本模式中的互动如图2.2所示。

图2.2管理承包模式各方关系示意图

根据我国法律法规，所有国家投资项目强制要求聘请监理单位，其具体是否雇佣设计单位则取决于管理承包商的合同责任范围以及适用的法律框架。国际通行惯例是在管理承包商被聘用后，通常不再独立设置监理环节。

管理承包模式使用条件：

>项目庞大、工艺装置多而复杂。

>业主项目管理人力资源短缺。

>业主缺乏项目管理经验。

>项目工期紧急。

2.1.3施工管理模式

图2-3清晰地概述了施工管理模式，亦即阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进法(Fast Track Method)的实施原理。

图2-3施工管理模式示意图

2.1.4伙伴关系模式

合作模式（Partnering）：通过优化项目各方资源与技术的利用效率，以共享的商业目标为导向，多个参与者基于共同承诺在图2-4所示的进程中协作推进项目。合作阶段自节点1至节点8，涉及各方建立伙伴关系，明确共同目标与利益，制定合作规则，促进相互信任，并协同执行项目战略决策。其中，中期评估作为关键节点，一般在项目进展过程中进行，而后期评估则在项目结束后进行，旨在为未来提供借鉴参考。

图2-4伙伴关系模式运作流程

在后续章节，我们将深入探讨另一种工程建设项目的基本运作模式——工程总承包模式。

2.2全面集成管理模式

2.2.1工程总承包模式概述

工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。

2.2.2工程总承包模式适用的条件

在启动工程项目之初，建设单位首先要抉择适宜的实施策略，如选择传统的分包模式还是工程总承包方式。工程总承包模式倾向于应用于满足以下标准的项目：

>采购工作量大、周期长的项目；

项目面临业主在项目管理方面匮乏的经验与技能的挑战。

图2-5工程总承包模式各方关系示意图

2.2.3工程总承包模式的分类

根据不同的设计范畴，EPC总承包模式在实践中展现出多种形态的基本划分。

>包括全部设计的EPC承包模式；

>包括部分设计的EPC承包模式；

>设计接力式EPC承包模式；

>工程总承包的其他模式。

(1)包括全部设计的EPC承包模式

在该工作模式下，业主主要提出对后续工程的功能需求，对前期的准备工作限制在预可行性研究或可行性研究的范畴内。而EPC总承包商则需全面负责设计、采购、施工及试运行等所有环节的实施。

(2)包括部分设计的EPC承包模式

在该模式下，业主不仅明确提出了对未来工程的功能性详细需求，并且自身还进行了相当深入的设计，甚至达到了初步设计的深度。作为EPC总承包商，其职责包括但不限于编制施工详图或详细设计(Construction Detail Design)，组织采购，实施施工，以及进行试运行等后续工作环节。

(3)设计接力式EPC承包模式

在某些情况下，业主可能倾向于EPC总承包商延续与先前负责初步设计的设计机构的合作，以完成后续设计工作，这种方式可称为设计工作的无缝交接。这种做法的优势在于：

确保了项目设计流程的连续性和高效性，有利于提升设计进度。

在设计过程中若发生任何问题，责任划分明晰，确保无推诿之嫌。

(4)工程总承包的其他模式

工程总承包除了EPC模式外，还有：

>设计一采购承包(EP);

>设计一采购一施工管理(EPCm);

>设计一采购一施工监理(EPCs);

>设计一采购一施工咨询(EPCa)。

2.2.4工程总承包模式的特点

(1)优点

工程总承包模式具有以下优点：

总价包干通常应用于工程合同定价，这种做法有助于有效管控整个项目的工程造价。

EPC总承包商的全面管理职责，有效分担了项目实施阶段的工作，从而减少了业主在项目管理上的投入和精力负荷。

总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。

EPC总承包商因承担单一责任，促使他们对质量的重视度得以提升。

工程总承包模式具有以下缺点：

鉴于总承包模式尚未确立固定的运营模式，实践中呈现出多元化的形态，这在一定程度上引发了业主方与EPC总承包商在部分职责划分上的分歧。

鉴于我国实施建设监理体系，EPC总承包商与监理职责的界定显得尤为重要。

鉴于我国尚无统一的总承包合同模板，我们需借鉴国际范本，定制专属项目合同，为此需加强前期工作的资源配置与策划.

业主、EPC总承包商及监理的管理水平在总承包模式下被赋予了更高的期待。

2.2.5工程总承包项目管理的要点

(1)在合同条件下启动项目

在工程总承包项目的合作中，业主与EPC总承包商双方肩负重责与潜在风险。因此，合同条件下的项目启动至关重要。然而，实践中往往由于政府干预、行政指令以及EPC总承包商争取项目可能的让步，导致项目在正式合同签订前即开始推进。在这种前提下，工程总承包的边界、风险分配及权益责任尚不明晰，这可能导致项目动态频繁，争议频发，从而违背了‘急于求成，反而难达预期’的原则。

(2)强调项目综合管理

实质上，工程总承包项目的管理涵盖EPC的全面整合，若未突出这一综合性，将丧失总承包的核心价值。作为项目经理的主要职责，经验丰富的项目经理娴熟地协调并平衡EPC各环节及其与项目管理诸要素间的交互效应，致力于满足并超越项目相关方的期待与需求。

(3)缩短建设周期

EPC总承包模式下，工程项目的高效管理充分体现了主体协调的优势，通过深化设计、采购与施工的同步推进，确保各阶段（EPC）的合理进度安排，从而有效压缩总体建设周期，进而为业主创造最大的经济效益。

(4)着眼于最终产品（工程）质量

作为EPC总承包商，我们承诺向业主交付满足使用标准且确保工程终产品质量的全方位服务。相比之下，传统的分包模式下，设计、采购和施工企业在质量认知上可能存在局限。设计单位专注于设计质量，采购单位侧重于采购品质，施工单位关注施工标准。在利益冲突时，他们可能各执一词，难以达成一致，这往往会对工程的整体质量产生潜在影响。

(5)服从整体优化

工程总承包项目管理的理念强调，局部优化需遵循整体优化的原则，视工程质量为终极目标。工程项目本质上是一个系统的集成，追求的是整体效益最大化。传统的EPC分包模式可能导致设计、采购和施工各自聚焦于局部优化。为此，工程总承包项目管理着重解决这些问题，通过策略如将采购融入设计流程，确保设计图纸与采购设备和材料的高质量；实施可行性分析，优化设计与施工方案；并通过试运行工程师对设计图纸的评审，确保设计符合试运行需求，以达成工程项目的全面优化。

(6)重视HSE管理

在工程项目的全程管理中，健康、安全与环境（HSE）的关注度日益提升。对于工程总承包项目而言，确保HSE管理的有效实施，关键在于以下几点的切实落地：即组织架构与职责明确、文件体系完备以及管理措施到位。

(7)加强项目文档管理

当前工程总承包项目管理中，项目文档管理面临着显著的短板，这一问题对项目的顺利推进构成显著阻碍。为了提升文档管理效能，亟待实施一套全面的改进策略，主要包括：

在项目初期阶段，应列出策划工程总承包过程中预期产生的所有文件清单。

>统一文件的内容、深度和格式。

>制定文档管理程序。

>明确文档管理职责。

>落实专职项目文档管理人员。

(8)做好项目收尾工作

工程总承包项目的管理收尾阶段分为合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾主要包括业主验收，即在机械设备竣工并完成管理权的顺利交接后，签发接收证书；同时，当缺陷通知期满，将进行最终的履约确认，签发履约证书。接收证书的签发涉及文件和设备的正式移交给业主，以及中期费用的结算。而签发履约证书则代表着进行全面结算，提交结清证明和收回履约保证金，从而获得业主颁发的正式履约证书。

2.3总承包项目趋势与策略

2.3.1工程总承包在国内外的发展

工程总承包的理念在我国源于基础建设管理体制改革的深化。自1984年起，我国积极倡导并实践工程总承包模式，建设部对此进行了试点。历经二十多年的探索，特别是2003年发布的《培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见》及2005年出台的《建设项目工程总承包管理规范》，标志着我国工程总承包步入了新的发展阶段。在各行业中，尤其在石油、化工、电力等领域，我国的工程总承包实践已取得显著成就。国际上，诸如柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTERWHEELER）等大型工程公司，均将工程总承包作为核心服务，据统计，这些公司的总承包业务在其总体业务中占比高达60%至85%，涵盖了石油化工、基础设施、交通设施（如铁路、公路）、电力项目以及机场建设等多个关键行业领域。

2.3.2 探讨我国实施石油行业工程总承包的重要价值

当前，我国石油工程项目正经历快速发展，大型与超大型工业管道、炼油化工及油气田地面设施的建设日益繁多，迫切需求提升行业的综合管理效能。工程总承包作为一项革新性的管理模式，如能恰如其分地融入石油项目，势必将显著提升我国工业项目的建设标准，包括但不限于缩短项目周期、控制成本并确保工程质量的提升。有效实施总承包模式于石油工程中，不仅优化了行业建设的管理水平，还为全国工程管理树立典范，从而推动我国整体工程管理水平的提高，进而巩固石油行业在国内建设领域的卓越声誉和形象。

我国石油行业开展工程总承包的意义如下。

(1)旨在构建以工程总承包为核心的各方合作关系

首先，探讨业主与EPC总承包商的合作关系。业主的目标是获取优质的工程项目成果，而EPC总承包商，作为项目的实施方，负有提供完成品及协同工作的责任。

业主在选定EPC总承包商后，总承包商负责决定所有分包商，此举简化了业主的平行招标过程，避免了发包过程中可能存在的主次不明的困扰。

(2)有利于优化资源配置

实践验证，工程总承包的优势表现在资源利用与管理成本的显著降低。在中国，这一效应尤为明显，具体体现在以下三个维度。

业主方可享受到工程全周期协调工作的简化，从而有效防止资源（人员及资金）的无谓消耗。

通过一体化的设计、采购与施工总承包模式，我们实现了流程间的高效协同，有效地降低了变更、争议、纠纷及索赔的发生，确保了建设成果在整体性和一致性上的高水平完成。

随着社会分工的日益专业化，专业工程得以精细打造，从而实现了人力资源的有效配置与物资的充分利用，推动了精品的诞生。

(3)有利于理顺管理体制，防范风险

总承包模式的构建，能够有效地凝聚力量，针对性地处理工业项目领域尤为显著的问题；同时，它也促进了风险防范机制的实施，因为只有那些实力雄厚的大企业才能相对轻松地获取相应的保障支持。

(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

我国工业项目领域推行工程总承包制度，该模式整合了设计、采购与施工环节，尤其强调在维护设计严谨性的前提下，通过设计与费用报价的双重竞争机制，有效防止了‘投资黑洞’于招标阶段即被遏制。整体化的招标方式带来了显著的成本削减、效率提升，并推动我国招标工作的创新与发展。

(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

事实表明，EPC总承包模式能有效发挥其自身显著的技术实力、管理和丰富实践经验。其优点在于，明确的责任体系使得设计、采购与施工等各专业环节在总承包商的统辖下运作，有利于资源的高效调度与全面协同，从而确保工程质量和进度的顺利实现。

(6)有利于推动工程项目管理的现代化

作为项目的核心协调者，EPC总承包商推动了工作的全面电子化、信息化、自动化与标准化，从而显著提升了管理效能和执行效率。

第3章高效的企业管理策略

我国大型工程建设企业的组织变革目标模式——工程总承包企业模式，其相较于传统模式，革新主要体现在两个层面：一是经营理念与核心业务的革新，二是组织结构与产业定位的深层次变革，这不仅涉及经营策略的多元化和企业规模的扩展。

3.1企业管理概述

3.1.1 分析我国工程总承包企业发展背后的驱动力

(1)工程建设市场的新理念与价值观

在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。

(2)国际工程承包市场的竞争压力

国际工程承包的业务范畴已超越传统的施工与安装服务，扩展至包括投资策划、项目设计、国际咨询、国际融资、物资采购、技术进出口、劳务合作、人才培养以及项目运营与维护等多个环节，逐渐演变为涵盖货物贸易、技术贸易与服务贸易的综合性平台。

3.1.2工程总承包企业特点

成熟的总承包企业的特征，依据国内外实践经验，主要包括如下几点：

企业的营业收入主要来源于向业主提供的工程项目服务，包括工程承包与项目管理服务的全方位服务。服务范围覆盖了工程建设的各个环节，具体包括前期咨询、设计、采购、施工、试运行，以及工程总承包（EPC）和项目管理承包（PMC）等多种形式的项目管理服务。

我们具备全面的设计-采购-施工一体化服务实力，尤其在某些特定领域展现出显著优势。

工程总承包模式种类繁多，涵盖EPC全生命周期服务（Engineering, Procurement, and Construction）、管理增强型EPC（EPCm）、工程项目采购与施工(EPCs)、设计-采购-施工-咨询(EPCa)、设计-建造-移交(LSTK)，以及建设-拥有-运营(BOT)等多种形式。

机构设置与专业配置响应业务拓展需求，常规配备有项目管控部门、质量管理部门、设计部门、采购部门、施工管理科室以及试运行办公室等固定职能科室。

>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。

>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。

鉴于我国总承包企业的普遍特征，大多以设计或施工为核心竞争力，我们应当汲取上述优势，强化自身综合实力的建设。

3.1.3 探索与发展我国工程总承包企业的核心竞争力关键业务

工程总承包，旨在向业主提供完整的终产品服务，是一种涵盖工程全程的创新管理模式。它革新了原有的分阶段处理方式，转而实施整体构思与全方位规划，确保各个阶段无缝衔接的系统化运作，从而更好地契合建设工程管理的规律和现代社会的大规模生产需求。为了实现传统施工企业的转型为工程总承包企业，关键在于从单一的工程施工与安装业务，向多元的核心业务领域拓展和深化，具体策略如下。

(1)融资能力

作为工程总承包企业，其坚实的财务基础是至关重要的。遵循国际通行做法，参与国际工程承包时，通常要求承包商提供银行保函或相应的保证金，并在项目初期垫资。然而，鉴于我国承包企业的自备资金相对有限，难以满足大型项目带资承包的需求。此外，国内银行对企业信贷的支持不足，外汇信贷额度受限，审批流程繁琐且时间较长，这无疑构成了企业进行总承包业务的一大融资瓶颈问题。

(2)技术创新

当前，我国众多工程建设企业面临同质化竞争的困境，其中关键因素之一在于技术水平相近且缺乏独特标识。随着材料和劳动力成本压力的减小，单纯依赖降低成本已不足以显著提升产品竞争力，转而寻求与高新技术融合，发掘产品附加值，才是塑造竞争优势的关键路径。作为工程总承包企业，应当确立自身在技术创新、决策制定、技术研发应用、风险管控以及收益分享等核心领域的主导地位。

(3)设计和施工深度交叉

在传统的实施模式中，设计与施工环节往往各自独立，这导致了由于沟通不畅而时常发生的费用超支与使用效能的损失。然而，通过设计与施工的深度整合，我们能够在确保工程品质的前提下，显著降低项目成本并有效地压缩项目周期。

(4)工程咨询

一项重大的固定资产投资活动——工程建设，其特征显著，不仅投资规模庞大且回收期漫长，涵盖广泛的领域。在项目启动之初，业主需进行详尽的投资前期调研，旨在为决策提供坚实的数据支持。这包括深入探究市场趋势、确定建设规模、编制财务预算、筹划资金来源以及评估经济效益等诸多关键环节。鉴于多数投资者非专业工程背景，他们往往仰赖具备丰富经验的工程总承包企业，以协助进行项目的可行性论证。因此，增强咨询能力对于施工企业的转型升级，尤其是向总承包业务模式转变，显得至关重要，它能促使承包商在项目早期阶段即得以介入并发挥重要作用。

3.2全面解析施工企业战略规划

战略管理在企业的全局运营中发挥核心作用，尤其对于我国的石油工程总承包企业而言。集团公司的"走出去"战略显现出积极成果，业务范围已涵盖对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，成功进军石化、海洋石油、电力、水利、建筑、公路和市政等多个市场。具体表现为稳固了在苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国家石油建设领域的地位，并进一步拓展至叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚和利比亚等地区。这一系列成就的取得，正是企业战略管理——包括战略分析、战略抉择与执行环节——的有效体现。

3.2.1工程总承包企业战略分析

战略分析对于工程总承包企业的核心价值在于透彻理解企业内外部环境、资源实力以及竞争优势，以此为基础构建适应性的战略规划。作为战略管理的核心环节，它旨在揭示当前国内外工程承包市场的动态变迁，探讨这些变革对企业发展前景的影响，同时评估企业在应对市场环境演变时的响应能力，以及拥有何种资源来有效应变。战略分析的关键要素包括环境洞察、资源评估和企业特性分析，具体涵盖以下几个方面：

当前国内外工程承包市场的最新环境动态分析

概述总承包企业的资源配置：涵盖设计、采购、施工及咨询服务的资源拥有状况。

3.2.2工程总承包企业战略选择

企业的战略抉择主要包括三个步骤：首先，设计战略方案；其次，对这些方案进行全面评估；最后，确定执行的战略选项。

(1)战略方案的制定

在制定总承包企业的战略决策时，众多策略路径可供探索。关键在于实施科学的分类与剖析其内在规律，以此为导向。针对集团公司类型的总承包企业，以下多种战略方案可供参考选择。

>面向国内外市场，实施“走出去”战略。

>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。

>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。

>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。

(2)战略方案的评价

作为工程总承包企业，对战略的甄别与评估被视为明智之举。战略评价的核心在于解答以下问题：

>战略是否合理与可接受。

>战略是否利用了企业面临的机会。

>战略是否发挥了企业的优势。

战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服（避免）了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。

(3)战略方案的选择

总承包企业面前可能呈现出多个战略选项，即使是单一的选择，亦需审慎决断。战略的优势与劣势往往并非泾渭分明，而是交织共存，决策过程因此显得尤为艰巨。

3.2.3工程总承包企业战略实施

战略转化至实践：资源与组织结构的协同行动 - 资源规划的核心：明确战略需求的关键任务，包括资源配置的优化，如任务分配的时间节点、责任主体的界定。总承包企业的成功往往依赖于人力资源的充足、先进设备的配备、创新工艺和技术专利等关键资源。 - 组织结构的调适：在石油行业总承包企业中，战略实施尤为强调组织架构的适应性，这是实施过程中的一大挑战。任何战略变迁都必须伴以结构的相应调整，确保内外部环境的无缝对接。 - 配套措施的必要性：战略实施过程中，各层面的配套工作不可或缺，以确保组织结构的调整与战略目标的有效协同。

除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。

3.3企业组织架构与总承包管理策略

3.3.1 选择工程总承包企业的组织机构的原则

作为一项复杂的任务，总承包企业的高效运营依赖于构建一个有机的协作体系，将众多成员整合并致力于战略目标的达成。为了确保组织的顺畅运作和战略目标的顺利实施，组织设计与类型选择应遵循一系列核心原则。

(1)目标一致性原则

组织并非偶然聚合的松散团队，而是由志同道合者为实现共享愿景而构建的。在战略管理层面，明确的共同战略目标主导并规范了组织的其他构成要素。正是这种目标导向，使得组织成员能在统一的战略指引下协同分工，共同努力，以达成共同的策略目标。因此，共同的战略目标犹如维系团队精神的纽带，是战略管理中不可或缺的决策基石。

(2)稳定与适应原则

在工程承包市场的不确定性中，总承包企业的稳定性是生存的关键；同时，企业需具备灵活性，以便持续从外部环境获取有价值的知识。稳定并不等同于刻板，僵化的企业往往缺乏稳定性，甚至易受冲击。唯有当组织架构能适应不断变化的新情境、新需求和新条件，才能保持永恒的活力与创新力。

(3)分工协作原则

在进行组织设计以支持企业战略实施并促进团队高效协同时，应着重考虑职务的明确性、管理幅度的适宜性、专业分工的清晰以及协作流程的有序性等基本原则。

(4)责权关系原则

责权结构作为组织构建的核心要素，实质上是组织形态的直接反映。在组织管理实践中，厘清各部门、职务与整体组织的责权边界，确保每个成员明确自身的职责所在、所掌握的权限以及隶属于哪位领导，这是维持组织稳定并提升运营效率的基础要素。

(5)信息畅通原则

企业内部的高效运营依赖于信息的双向流动，即管理层对下级的指导、下级对管理层的反馈，以及同级间的协同合作。信息作为企业的生命线，确保企业内外信息交流的顺畅与无阻是构建有效管理体系的基石。

3.3.2工程总承包企业典型的组织机构

随着企业运营管理实践的日益深化和相关理论领域的探索深化，众多企业组织架构类型得以规范化确立。以下我们将概述几种常见的企业组织结构模式，以便总承包企业的战略管理层在规划组织结构设计时，能汲取其中的精华作为参考依据。

(1)直线制组织结构

在工业起步阶段，直线制组织架构作为最早的简化形态被广泛应用。其核心特征是，下级直接遵循上层的指令，形成一条集中的管理链。这种结构的特点包括：高层管理者独揽无专门职能支持的‘个人领导’权，组织层级依据管理幅度和员工总数设定，确保清晰的垂直关系。其优势在于结构紧凑、权力集中、决策流程直接且高效。然而，这一模式的局限性在于：它依赖于最高领导者具备全面的业务知识，作为全能的决策者，缺乏职能部门作为辅助，可能导致在企业规模扩大时，单一领导面临管理负荷过大和跨职能协调的挑战。

(2)职能制组织结构

随着企业规模的日益扩张，管理工作需求的复杂性日益凸显，传统的直线制架构显得力有不逮。为了应对这一转变，企业开始引入专门的职能团队和机构，将管理职责与权限委派给各部门，赋予职能部门在权限内的直接指挥权限，由此催生了职能制组织结构。该结构的优势在于强调了职能部门内部的专业化，有助于简化人员培训流程，并能有效提升设备和资源的利用率。然而，不容忽视的是，职能制结构的一个潜在问题是其可能导致部门利益优先于企业整体战略，即职能人员可能过于聚焦于部门目标而非全局目标。

(3)事业部制组织结构

组织架构概述：以成果为导向的产品/服务导向型事业部制 此模式强调分权，其特色在于将单一产品的生产和销售相关所有活动整合至一个独立的事业部内运作。然而，对于专注于石油行业总承包业务的企业而言，这种结构可能并不契合其业务需求和运营特性。

(4)区域制组织结构

区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。

3.3.3 探讨工程总承包企业的未来组织设计趋势

随着企业经营规模的渐次扩大，以及企业文化与社会环境的演变，总承包企业的战略规划需顺应动态调整。为了适应战略的革新，企业组织结构需适时重构，明确关键职能部门的层级角色，并优化各部门间的协同合作机制，乃至重塑员工的工作模式。实践中，典型总承包企业通常设立包括工程技术部（负责技术设计与施工实施）、采购部（专司合同采购管理）和生产运营部（致力于试运行等运营任务）在内的核心职能机构，以此强化设计、采购与施工的一体化总承包效能。

以下是总承包企业组织设计未来发展的主要方向：

>组织扁平化；

>组织精简；

>组织的团队建设；

>加强组织的学习能力；

>组织“无边界化

>重视组织内部协作。

3.4人力资源管理在工程总承包企业的实践与策略

3.4.1工程总承包企业的人力资源计划

(1)定义

人力资源规划：依据企业的战略发展规划，通过对未来人力资源需求与供应态势的深入分析与预估，涵盖职务配置、人员配备、教育培训、人力资源管理政策以及招聘和甄选等环节的系统性规划。对于总承包公司而言，其人力资源需求直接受其承担的总承包项目数量所驱动。

(2)总则

在编制人力资源策略时，总承包企业应秉承以人为本的原则，构建和完善公正、平等、竞争与择优的招聘与任用体系，以及相应的支持政策。致力于营造一个能吸引、保留、培育并有效利用人才的良好氛围。

(3)集团公司人力资源计划

中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。

全面实施工程，即到2010年在整个集团公司培养出：

名具有行业知名度的技术带头人；

名国家和集团公司级的优秀设计师；

名适应国际工程管理的项目经理；

名国家注册的工程建设执业资格人才；名通过模拟托福外语考试的专业人才；名高级操作技术人才。

积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。

全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。

3.4.2工程总承包企业人力资源管理

以下是总承包企业在人力资源管理中需关注的几个核心环节。

(1)在构建企业人力资源战略时，总承包企业的规划须涵盖下列关键要素：

组织人员配置规划：详列所需的专业人才，如设计、采购、施工、合同管理和风险控制等相关领域的具体人数。

>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

人员培训体系详解：涵盖教育培训需求分析、详尽的培训课程目录、多元化的教学模式以及严谨的培训评估环节。

>投资预算：上述过程中所需费用计划。

(2)制定与实施有效的激励机制

员工的工作积极性直接受制于激励机制的有效性，总承包企业应依据自身特性构建适宜的激励体系。针对参与总承包项目的员工，亟需实时理解他们的工作环境，并采取针对性的激励措施，以此激发员工的工作热情，增强项目团队的向心力。

(3)建立有效合理的人员考核制度

在总承包企业的战略框架中，构建具有针对性与实用价值的绩效评估体系，是人力资源管理不可或缺的核心任务。在设立这一制度时，须全面权衡参与项目团队成员与企业各部门绩效的公正比较。对于总承包企业而言，项目经理的地位举足轻重，其责权利将在接下来的部分中详尽探讨。

3.4.3工程总承包企业项目经理

(1)总则

工程总承包企业需在合同生效后的第一时间委任项目经理。

项目经理责任制作为项目管理的核心体制，是实现并达成项目管理目标的基石，同时亦是衡量项目经理业绩的关键基准。