综合建筑总包管理服务方案

 

 

 

 

招标编号：****

投标单位名称：****

授权代表：****

投标日期：****

 

 

第一章项目目标与整体时间规划

总承包合同的全面内容由总包方负责依据，旨在编制详尽的总进度计划。该计划充分整合考量各种因素，战略部署生产资源配置，对总承包项目进行全面优化安排。

项目部根据施工进度动态编制详尽的总进度计划，对人力资源、机械设备与物料以及各作业类别进行精准规划。在空间布局上，明确划分工作区域；时间维度上，遵循明确的时间序列；数量调控上，兼顾均衡与优化。在统一指挥调度下，有序开展各项工作，确保既定目标得以顺利达成。

1.1.项目进度管理

项目进度目标需依据总承包合同与项目管理目标责任书进行设定，包括明确各个关键阶段如设计、采购、施工及试运行的具体时间节点。所有专业分包单位在规划分部工程、分项任务及其工序时，必须严格遵照项目总体目标的约束与规章制度。若项目预计完成时间超过责任期限，须按照企业既定流程对计划或责任期限进行相应调整。

1.2.进度管理方案

项目总体进度规划遵循进度目标，特别关注设计、采购、施工及试运行等核心阶段的关键起始时间和工序进度计划的制定。对于各单元工程、子项目以及分包作业，应预先设定初步的整体进度蓝图。所有进度安排必须采用网络图或横道图形式呈现，确保严谨与清晰。

第二章项目进度管理制度及责任体系

2.1.进度管理制度

项目部需制定全面的进度管理规程，明确规定编制人员及其职责，详细阐述规章制度的审批流程、存储位置、分发范畴以及查阅规则。

2.2.确保项目进度的责任分配

项目部需依据工程的范围与任务分配，确立各级进度管理的具体负责人，并构建相应的管理体系图，确保责任分明且执行有序。

第三章工期管理的关键里程碑

项目经理部作为总承包方，应依据总进度规划，设定关键节点如设计启动、物资采购、工程施工及试运行等里程碑，详细制定各阶段核心工期控制点，并编制成清单表格以供参考。

3.1.控制点设定指南

在规划控制点设置时，需充分考量工程实际状况与时间要素。具体以石油化工工程为例，通常涉及六个关键维度：

3.1项目竣工；

3.2单位工程；

3.3子单位工程；

3.4分部工程；

3.5 核心子项目（历时较长且工程量占有较大比例）

3.6其他划分（考虑时间或工程量因素）；

控制点之间的时间间距不宜超过6个月。

第四章详细进展保障策略

4.1.资源配置

以下是关键资源配置要素： - 技术资源 - 人力资源 - 资金分配 - 物资储备 - 设备配置 这些资源的规划与配置需严格确保符合工程进度时限，并务必维持各环节间的供需平衡。

4.2.合理的施工方案

项目经理在全面考虑合同条款与项目特性后，需制定详尽的施工规划。施工方案应明确阐述，着重说明时间利用效率与经济效益的优化策略，包括施工流程设计、施工技术实施细节以及适宜的吊车设备选择等内容。

4.3.工期管理重点

项目经理部在总承包项目中，应将关键任务与核心路径设定为工期管控的核心关注点。针对工作量密集的关键线路，需详尽规划包括资源分配、适宜的方案抉择、明确的起止时间节点、全面的风险评估以及相应的应急应对策略。

项目经理部在制定总承包项目施工策略时，应充分考虑当地的民俗风情与气候特性，针对性地制定特殊时期施工管理方案，确保工期管理的有效性和连续性。

项目经理部应将'四新'技术创新列为工程进度管理的核心关注点，对'四新'技术的实施效果保持密切监控，并预先制定应对策略，有效管控潜在风险。

第五章实施进度计划

5.1.项目的总体进度规划通过逐层分解，包括设计、采购、施工及试运行等阶段的年度、月度和周进度明细，确保责任明确并逐一落实到相关人员。

5.2.班组需严格执行年、季、月、周的进度规划，确保逐级分解并最终通过任务书的形式由各班组具体实施。

5.3.在进度计划实施的过程中进行下列工作：

5.3.1 监控并执行计划的落实，一旦察觉到实际进度与预设计划存在偏离，迅速辨识差距，深入剖析原因，据此拟定改进策略，强化生产调度灵活性，实时调整计划，确保在动态调整中实现均衡管理。

5.3.2 在项目流程图中详细记录实际进度，包括每个施工阶段的起始日期、结束日期，每日完成的工作量，以及施工现场动态，同时涵盖对干扰因素识别与排除的详细记录。

严格履行合同中关于工程进度、初始施工安排与延期启动、暂停施工操作的规定，以及对工期延误与工程竣工的承诺事项。

5.3.4 监控项目实施进程，详细记录并统计工程量、累计产值、消耗的人工资源、物料消耗以及机械设备工时等数据，生成相应的统计报表。

5.3.5 确保进度管控措施的细化执行，涉及明确的目标设定、具体的任务分配、实施过程的检查手段以及相应的绩效评估机制。

5.3.6及时处理好进度索赔。

5.4.分包单位依据项目施工进度计划，负责制定并执行相应的分包工程进度计划。

项目经理部作为总承包方，将分包工程计划整合进项目的进度管理之中，并在必要时提供支持，帮助分包单位有效应对项目进度控制中的挑战。

5.5.应对突发情况的应对策略：

5.5.1 在识别到资源供应出现短缺、供应量未能满足需求或供应时间不符合预定标准的情况下。

5.5.2 当工程变更导致资源需求在数量和品种上产生调整时，务必迅速优化资源供应计划。

第六章进度管控与调整策略

6.1.对项目的进度实施全面监控，基于实时的进度记录，包括设计、采购、施工及试运行阶段，严谨执行跟踪检查措施。

6.2.项目进度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行，内容：

6.2.1 期内实际完成与累计工程量的统计

6.2.2 施工人员的实际配置与机械设备的投入量，以及生产效率的表现。

6.2.3 分析窝工人员数量及机械台班数的成因探讨

6.2.4进度偏差情况。

6.2.5进度管理情况。

6.2.6影响进度和特殊原因及分析。

6.3.企业应接收到实施检查后的月度施工进度报告，该报告详尽列出如下内容：

6.3.1进度执行情况的综合描述。

6.3.2实际施工进度图。

6.3.3 变更管理概述、价目调整详情、索赔事宜以及工程资金流动报告

6.3.4 分析进度偏离的情况及其产生的原因探讨

6.3.5解决问题的措施。

6.3.6计划调整意见。

6.4.项目进度的动态调整基于施工进度检查的评估结果

以下是项目进度计划调整所需涵盖的关键要素：施工项目的详细内容、工程量的精确估算、明确的开始与结束日期、各阶段工作的预计持续时间、工作之间的逻辑关联以及所需资源的保障供应。

6.5.科学调整方法的应用

并应编制调整后的施工进度计划。

6.6.项目进度计划实施完毕后，总承包项目经理部应及时开展进度控制的总结评估。

总结时应依据下列资料：

6.6.1进度计划；

6.6.2进度计划执行的实际记录；

6.6.3进度计划检查结果；

6.6.4进度计划的调整资料。

6.7.项目进度控制总结应包括下列内容

6.7.1 项目合同约定的工期目标与实际进度完成情况分析

6.7.2项目进度控制经验；

6.7.3 分析与探究项目进度管理中的问题及其成因

6.7.4 应用情况分析：科学的项目进度管理方法实践

6.7.5施工进度控制的改进意见。

第七章全面成本与财务管控策略

作为工程集成服务商，EPC总承包企业根据业主的授权，全面承揽包括设计、采购与施工在内的工程项目，对工程的进度、品质、安全与成本负有全方位责任。近年来，EPC承包模式在我国日益普及，其优势在于能够充分调动承包商的技术潜能、管理专长及整合资源，通过设计与施工的协同作业，显著压缩项目周期，优化投资效益，并减轻业主在项目执行中的顾虑，实现业主的高效便捷。然而，对于EPC承包商而言，尽管这种模式可能带来盈利机会，但同时也转移了工程风险至自身，因为总价合同形式意味着项目成本一旦锁定，对承包商的费用管控提出了严峻挑战，成为他们在项目实施过程中至关重要的核心任务。

7.1.详细设计策略阶段

1.1 评估当前控制规划指标方案是否能满足项目盈利目标及预设的合理收益期望

1.1.1 分析项目定位的成本效益，考量其与项目所在地的消费水平相适应性，同时考虑常住人口规模对成本的影响，以及地域差异对方案成本的具体作用。

1.1.2 分析项目实施地的市场价格，以成本为基础考察其能否支持方案的可行性

1.1.3 评估项目实施初期的成本构成，特别是对于非净地项目和涉及补偿的项目的费用比例，其可行性应予以深入分析。

1.1.4 评估项目方案在成本层面是否导致社会成本的上升，以及可能产生的经济成本占比

1.1.5 审查初步设计是否符合集团全面的成本管控标准。

1.2评估方案是否存在可优化空间；

1.2.1 在确保符合户型规格的前提下，提供成本效益优化方案

1.2.2 针对项目所在地的气候、地质特点，我们在面积管控、外立面设计元素与材料组合、以及路网布局的规划上，将提供兼顾成本效益的优化策略。

1.3 负责项目初期的市场调查，详细掌握项目实施地的人力资源、建筑材料供应状况、劳动力配置以及建筑行业的市场关联信息。

7.2.详细设计流程

2.1设计成果成本控制

2.1.1 在设计合同阶段，积极实施限额设计策略，严谨设定设计成本上限以强化项目管控。

2.1.2 评估并确定设计选型方案，包括结构形式和材料种类的选择

2.2设计费用的监督及管控

2.2.1 将设计服务的招标纳入成本中心的竞标范畴，旨在引入竞争机制，通过价格合理性控制设计费用的开支。

2.2.2 在合同签订过程中，成本中心积极参与，确保设计范围的明确界定，以避免对已涵盖在合同内的设计内容进行重复性签署设计合同，从而提升执行效率与清晰度。

2.2.3 负责参与设计服务合同的付款审批，通过对设计质量的有效监控，防范其对成本产生的潜在负面影响。同时，严格控制因现场设计疏漏导致的成本超支，并采取相应措施进行追责与调整。

2.3项目设计阶段的费用控制

设计方案的质量与效益，对于工程的品质、进度及整体费用具有决定性影响。作为总承包商，其费用控制的核心策略始于设计阶段。据统计，项目设计质量对工程造价的影响可占75%以上。因此，为了达成成本控制目标，总承包商必须紧紧抓住设计这一核心要素不放。  在设计过程中，造价专业人员与设计团队应密切协作，通过对备选方案的工艺流程、设备选型等多方面进行深入的技术经济对比与综合评估。他们旨在优选出技术领先、经济实用、安全可行且易于施工的设计方案，确保在最小的投资成本下满足项目的基本功能需求。同时，必须避免过度追求技术尖端而忽视了经济合理性，从而导致不必要的费用超支现象的发生。

工程造价的80%受到初步设计和技术设计阶段的显著影响，因此，设计阶段被视为造价管控的关键环节。

在设计阶段推行限额设计是成本控制关键

限额设计旨在在投资或造价预算内实现技术规格，其内容分为两个层面：一是确保项目的各阶段设计在前一阶段投资或造价控制下达到既定的技术标准；二是针对项目的部分区域，实施设定的投资或造价限制下的设计要求。

在设计阶段初期，建设单位需依据项目的品质定位明确建筑风格、结构选择、外墙设计、屋面设计、设备配置标准、机电设备参数、电梯规格、配电与供水标准等关键要素，并确认相关建造规范。设计单位则需综合考虑项目投资总额、确立的建造标准以及项目所处地区的特性，进而制定方案设计图和初步设计图纸。

成本管理专员需对项目规划图纸与初步设计图纸进行详尽的审阅和造价估算，初步提交工程造价建议。在参照项目投资总额或造价上限，以及成本管控策略的前提下，他们应对图纸提出可能的修订意见。各专业设计团队需确保功能完整性的前提下，依据给定的预算范围，严谨筛选并开展设计方案，严控技术设计和施工图设计中的非必要变更，以确保总投资不超过预定限额。

限额设计作为推动设计机构提升管理效率、优化组织架构、增强设计实力的关键策略，旨在通过最小的资源投入实现最大的效益产出。实际上，这超越了纯粹的经济考量，更深层次地体现为一个技术与经济紧密结合的议题。它对于整体项目的工程投资具有显著的调控作用。

做好方案设计阶段相关调研工作

在项目实施的初期阶段，务必开展详尽的方案设计调研，以防止设计反复或因审批问题拖累整体工程进度及后期投入的增加。应与设计机构紧密合作，全面研究并明确以下关键内容：

2.3.1 建筑节能的地方性规范根据不同城市的气候特点有所区分，特别是针对北方严寒区域，其节能标准的要求更为严格，这在一定程度上影响了工程的成本核算。

2.3.2 在设计阶段，应因地制宜地采用各类建筑等级划分标准，旨在有效控制成本，避免不必要的投入。

2.3.3 在项目的初步设计阶段，必须充分考虑并依据项目所在地的具体情况，对抗震、人防、防洪、水土保持以及环境保护等各项标准及其相关规范进行详尽的调研与分析，以预防潜在的成本增益风险。

2.3.4 建筑材料的选择策略，本研究特别关注各地对本土产业的政策倾向性支持，其中，我们着重考察那些在保证品质的前提下可能实现成本优化的选项，同时，对于那些可能牺牲质量的材料选择，则需开发商审慎评估并深入分析。

加强对设计单位管理

尽管设计成本在项目总体预算中占比微乎其微，然而，设计单位的技术实力、图纸质量以及各专业间的协同效率对工程总造价具有显著影响。因此，我们不能忽视这种潜在的连锁效应，以免因小失大。

在合同设计中，建议增设针对合理设计、造价控制、施工便利性和管理效能的咨询条款，以期自项目设计阶段起即实施成本管控。同时，强化与设计团队的沟通交流，设立激励机制，以驱动设计研究院优化设计流程，确保设计质量的高水平执行。

通过有效管控设计阶段的成本，我们得以建立对后续投资额度强有力的控制基础。

2.4项目实施阶段的费用控制

2.4.1设备及材料采购阶段费用控制

在工程建设项目中，设备与材料的繁多类型与广泛涵盖对总投资产生显著影响，设备与材料费用占据项目成本的关键部分。因此，有效的采购阶段成本管控直接关乎项目的经济效益。造价与采购团队需协同合作，通过广泛的询价与比较，以期最大程度地节省开支，实现盈利。鉴于材料价格的波动对工程成本具有直接影响，作为EPC总承包商，应构建完善的采购数据库，从市场动态和专业视角洞察相关产品的市场趋势。对于大宗材料，可通过适时采购或预先签订购货合同策略，以期降低整体成本负担。

在工程实施进程中，务必关注施工现场材料的实时消耗，设定明确的材料消耗或领用控制标准，灵活调整采购策略，以减少库存积压，从而降低仓储成本，实现成本效益的最大化。

2.4.2项目施工阶段的费用控制

2.4.2.1做好合同签订与管理

在EPC项目的费用管控体系中，合同管理扮演着核心角色。总承包商在签订项目承揽合同时，务必对总包与分包合同进行严谨审核。在与业主订立总包合同之际，总包的范围与内容已在招标投标阶段明确无误。施工阶段的费用控制关键在于总承包商与分包商所签署的施工合同。在合同签署前，应细致核查合同条款，包括但不限于合同范围、价款支付与调整机制、工程变更规定、进度安排、不可抗力处理、索赔程序以及争议解决机制，务求条款完备、内容精确，确保合同的合规性，防止任何可能增加结算成本的漏洞，从而实现有效的工程费用控制。此外，合同签订后，还需妥善管理合同文件，实时监控合同执行情况，并据此采取积极措施来防控合同风险。

2.4.2.2做好隐蔽工程的计价

隐蔽工程的工程量计量在施工阶段费用管控中占据核心地位，鉴于其隐蔽性导致施工完毕后难以复核，因此造价人员需具备高度的职业责任感。在执行任务时，应持严谨认真的态度，确保在施工过程中对隐蔽工程的计价数据进行精确记录。这一过程必须严格遵循设计图纸，通过实地测量、核查和确认来保证准确性。

2.4.2.3 施工阶段的费用管控，施工方案扮演着关键角色。在确保工程质量和进度目标的前提下，通过优化施工方案，我们能够有效地控制并削减项目成本。一个精心设计的施工方案对于节省开支、把控费用具有显著的效益。

2.4.2.4 严谨管控施工过程中的工程变更与签证事务

在项目实施进程中，设计变更的不可避免性要求总承包商造价人员进行全方位的成本管控。他们需贯穿设计、采购及施工各环节，自设计初始阶段即严谨把控，并与采购团队保持即时协作，确保在保障工程进度的前提下，最大限度地减少施工过程中的变更，实现资源的合理利用。同时，必须强化对已发生的变更或签证的管理，细致整理并完善所有工程变更和签证的相关文档，明确各方责任，以减小变更可能给总承包商带来的经济损失。

2.5项目竣工阶段的费用控制

项目结算作为费用管控的关键环节，任何失误皆可能导致无可弥补的损失。造价专业人员在进行结算作业时，不能单纯依赖工程竣工文档，必须亲临施工现场，详尽核查工程资料的真实性与完整性。这包括对隐蔽工程的实际状况、设计变更历程以及施工过程的深入了解，同时考察施工工艺、方法和步骤，确保结算结果在‘量’与‘价’上的精确无误。

2.5.1严把工程量的核算关

2.5.1.1工程量核算的原则

任何未达到分包合同规定标准的工程将不予计量。这项工程须严格符合设计图纸、技术规程以及合同文件中对工程质量的规定，同时确保所有相关工程质量验收资料完整且程序合规。

工程计价严格依据分包合同约定的范畴与条款执行。计量作业的范围及具体内容受合同文件的制约，计量过程中务必遵循并结合合同文件的相关规定进行操作。

对于因分包商责任导致的超出现有合同约定工程范围的施工或需进行返工的部分，将不予进行计量核算。

工程计量的法定依据详述如下：工程量清单及其阐明、合同图纸的明确规定、经确认的工程变更令及其对应的更新工程量清单、合同中的相关条款与条件、技术规格标准、额外的计量补充协议以及工程质量合格证明等文件均是实施计量的重要参考依据。

计量工程的规程：工程量核算须依据合同约定的计量规则执行。对于因分包商责任导致的超合同范围施工或需返工的部分，将不予计入计量范畴。

2.5.1.2认真核对套用单价

在合同价款核算中，主要依据合同约定的单价执行，造价专业人员需着重核查定额子目与图纸标准的一致性，包括构件名称、截面构造形式及强度等级等关键要素。同时，他们还需深入剖析合同单价构成，检查是否存在重复计列现象，如块料面层下的找平层处理，以及预制构件相关铁件的计费情况。

当原合同遗漏了新的项目单价时，合同惯例是参照类似的子项目基准定价。造价专业人员需首先解析原合同中的单价及其涵盖的工作范围，然后与新项目的工作内容进行详尽对比分析，以此为基础制定新的单价。此外，造价人员还需核实新单价的编制依据和方法的准确性，包括材料价格、人工成本以及施工机械设备台班单价的合理性。他们将依赖现场获取的数据进行精确估算和深入分析，以确定新项目的恰当单价。

2.5.1.3注重材料价差核算

合同明确规定，所有由分包商承包的材料应当保持固定，不受市场波动影响，不得进行调整。

在合同条款中，对于预先设定的暂定材料价目以及施工过程中增补的材料价款，应当以甲乙双方共同确认的材料价格为准进行结算。

在遇到特殊情况下，务必依据施工现场的具体环境，与分包商进行深入沟通，核实产品的品牌、规格、型号及数量，确保其定价的合理性。

材料消耗量应根据定额消耗量计算。

2.5.1.4取费的合理性

取费标准需依据本工程施工合同约定或遵循当地现行工程造价管理规定，着重核查取费文件的有效性，确保执行的费率表与工程行政要求相一致，检查费率计算的准确性以及取费基数的合规性。若涉及费率下浮或总价下浮的项目，在结算阶段务必关注变更或新增项目的相应费率调整是否同步进行。

2.6工程造价控制管理目标

按照EPC招标文件的指导，我司作为总包方，计划将施工阶段的工程造价管控定为核心任务。为此，我们将实施包括组织策略、专业技术、经济效益和合同管理等多种手段，协同业主和监理机构，对工程造价实施严谨的管控。通过充分发挥总包在工程造价管理中的作用，对土建、安装工程，以及各专业分包与专项发包项目，实施严格的费用控制。目标在于实现合理的价格优势，确保支付流程高效，避免争议，并通过有效调控推动工程进度和质量的提升。

2.6.1职责划分

工程项目造价管理工作由总承包工程造价组与合约财务组协同执行，他们需确保及时更新工程造价及资金流转状态，并向总包项目经理汇报相关进展。

2.6.2工程造价控制管理任务

在施工阶段，工程造价控制的核心目标是确保实际费用不超过计划投资，主要策略包括精细的分包工程付款监管、严谨的变更签证管理、有效防止和妥善处理索赔事项，以及挖掘并利用节约成本的可能性。为此，项目总承包方将由合约财务部主导，有序开展相关工作执行。

规划阶段性的资金运用方案，严谨管控外包工程的支付进度。

承担每月向业主办理工程计量报告、申请工程进度款项，并进行与业主的财务结算工作。

承担分包商中期费用的审批与资金支付，并进行与分包商的最终工程结算，严谨把控分包款项的拨付流程。

实时监控并分析工程实际造价，通过与合同约定造价的对比，为监理方和业主提出具有针对性的建议。

根据甲方的授权，向分包单位传达指示，并同步搜集其对相关指令的反馈信息。

严谨管理工程变更流程，对设计变更的合理性进行深入评估，目标在于有效控制变更产生的费用，并在必要时，积极支持分包单位进行变更签证的申请与办理工作。

致力于防范索赔风险，并积极支持监理方与业主间的反索赔协作。

2.6.3工程造价控制的程序

总承包单位在施工阶段造价控制的基本策略是确立合同造价为管控目标。通过周期性对比实际工程造价与预定目标，识别并探究实际与合同价差的成因。此举旨在为业主和监理提供富有建设性的建议，以确保造价控制目标的达成。为此，我们实施的管控流程包括：预先编制工程预算、严谨执行分包工程计量与付款、动态跟踪与分析合同造价、以及对造价偏差的有效处理。对于关键单项工程的建设，我单位会积极采用有效手段强化造价管控，以达成预定的成本控制目标。

2.6.4编制资金使用计划

规划资金运用方案，科学设定工程造价管控指标，包括总体目标、细分目标及详尽的各个目标值，这是达成造价管理目标的关键前提。

2.6.4.1填报资金使用计划表

在成功实施工程造价目标的细分与编码体系后，各分包单位需依据自身的工程进度规划，编制并提交月度、季度及年度的资金使用计划表。这些报表需即时送交项目总承包管理部门，以便汇总统计。经监理机构的严格审核后，资金使用计划表将作为支付分包工程进度款项的重要依据。

2.6.4.2绘制计划工程造价累计曲线

依据所提供的数据，我们拟绘制工程造价累计曲线，即S曲线，以便作为动态控制过程中的基准参照图。

2.6.4.3分包工程计量与付款

2.6.4.3.1分包工程计量：

月度分包工程项目计价明细应包含以下内容： 1. 计量基础资料：分包工程量的确定依据； 2. 分包工程量清单：详列各分包项目的具体工程量； 3. 月度完成并验收合格的分包工程量计算表：反映施工进度与质量的定量记录。

项目总承包部应于每月十五日前，接收各分包单位提交的经审核无误的本月合格工程量计算表，并据此向监理单位申报当期工程进度款。

2.6.4.3.2分包工程付款

工程预付款

根据合同条款，业主通过总承包商向分包商进行款项支付。随后，总承包商依照既定时间和比例，代表业主在分包工程的进度款中进行扣除操作。

分包工程进发款

当分包单位递送合规的分包工程量计算表予总承包方时，还需一并提交工程进度款申请表，供总承包单位初步核查后汇总提交至监理机构进行审批。在业主对总承包工程的进度款进行支付后，总承包单位将依据分包合同规定的付款条款，向相应的分包单位进行款项划拨。

竣工结算

在工程通过竣工验收并获得认可后，各分包商需在一个月的时间内提交完整的结算报告。

工程保修金

在总承包单位与业主完成最终结算流程后，将按照暂定的5%比例，从EPC保留的分包合同价款中扣除无息保修金，该款项将直接划付给分包单位。

2.6.4.3.3 动态统计与分析的工程造价研究报告

每月实时更新监理单位确认的工程进度款动态统计数据，同步绘制实际造价累计曲线，并将其与预先设定的计划工程造价曲线图进行比较。若发现造价偏离预期，总承包单位需深入剖析设计、施工等环节的潜在因素。

2.6.4.3.4造价偏差的处理

在明确造价偏差的成因后，实施精准的对策，采取针对具体问题的改进措施，以防止同类原因引起的偏差重复出现。例如，针对工程变更引发的造价波动，应及时更新合同造价预期，并强化合同执行期间变更管理和索赔控制机制。

2.3.5工程造价控制管理措施

2.3.5.1技术措施

项目启动前，各参建单位应对施工图纸进行预审，并针对可能存在的设计疏漏、尺寸偏差或资料短缺，以书面形式向总承包单位反馈。总承包单位收到反馈后，将组织分包单位、监理方、业主以及设计机构进行详尽的图纸会审，目标是在施工初期解决设计变更问题，以减少不必要的返工和资源浪费。

首先，对于可能阻碍工程流畅实施的应急技术措施、施工过程中的应急施工协作以及施工图纸的紧急修订，须经业主审批后方可执行，并同步进行相关资料的搜集与整理。

在工程实施阶段，各施工单位可根据自身的实践经验，对设计图纸或施工方案的适宜性进行适时调整，并对材料、设备的选用提出具有建设性的修改建议。

在确保EPC各参与单位严格遵循业主或监理方提出的'新增工程'要求的同时，总承包单位需积极协同监理单位及业主，共同明确该工程的单价计算标准与计量方式。

实施和推广创新技术与工艺，严谨制定并执行旨在降低成本的技术管理措施，从而提升经济效益。强化施工过程中的技术质量管理，确保工程品质，防止返工带来的经济损失。

2.6.5.2合同措施

2.6.5.2.1 负责拟定、修订和增补分包合同，确保其条款与总承包管理规定相符，以便于总承包单位的有效管理。在合同执行阶段，严格执行合同条款，对各参与方进行严谨监督。

2.6.5.2.2 总包单位应当采取以下措施以预防索赔事项的发生：

在分包工程启动之前，应详尽研读合同文件的相关规定，同时深入了解工程现场环境，特别关注并深入剖析分包单位的施工组织设计方案。

展现出高度的工作主动性，一旦发现潜在问题，能迅速实施预防和补救措施，从而有效降低或防止索赔事件的发生。

2.6.5.3 在处理索赔事件时，总包单位应对分包单位提出的索赔意向进行预先评审。若发现证据缺乏力度或者提交不符合规定时限，总包单位将不予接纳。

2.6.5.4 针对分包单位的合规索赔诉求，总包单位需针对各类索赔主体实施差异化管理。

对于因业主引发的索赔事宜，要求分包单位在索赔事项发生后的28天内，迅速向监理机构提交索赔初步通知，以便及时进行处理。

对于因总包单位引发的索赔事项，其责任应由总包单位自行负责处理。

对于因其他分包单位引发的索赔事项，需先由相关分包单位内部进行沟通并提交解决方案至总包单位，若分包单位间无法达成一致，总包单位将介入进行协调。

第八章全面质量管理策略

8.1.质量管理目标设定

本项目的设计质量须严格遵循国家及地方颁发的工程设计质量验收等相关标准与规范，确保达标并达到合格级别的要求。

施工质量要求：达到国家、省级及市级的优质工程标准，相应奖项将按合同价的1.5%、1.0%和0.8%的比例计算优质优价费用，这部分作为非竞争性成本，专项用于提升工程品质与创优奖励。

技术标准和要求的详细阐述在招标文件的第五章中可见。

8.2.质量管理策略

2.1 项目质量管理始终坚持'质量优先'的根本策略，贯彻这一原则于工程项目的全程控制之中。

2.2 秉承以人为本的管控理念，强调质量控制应‘以人为焦点’，激发人员的积极性与创新性，提升其责任感，从而确保各工序和工程的整体质量，依托于个人工作的品质保障。

2.3 秉承预防为主的策略，我们着重于全过程的质量管控，包括事前的严谨筹备与事中的实时监控。同时，严格执行对工作质量、工序质量及中间产品检验，以确保工程品质的稳固可靠。

2.4 秉承质量至上的准则，数据作为质控的核心要素，务必以确凿的数据为依据，并严格按照合同约定，严谨监控产品品质。

2.5 秉持科学性、公正性和法制性的职业操守准则，质量管理人员在质量监控与问题处置中，务必遵循事实依据，尊崇科学精神，严守法律法规，坚守基本原则。

8.3.质量管理措施与执行要点

3.1项目建设管理策划

项目前期管理策划概述：作为项目建设初期的重要环节，项目管理策划涵盖了项目计划的编纂，即项目管理计划与项目执行计划的制定。在策划过程中，需全面融合技术、品质、安全、经济成本、时间进度、员工健康以及环境保护等多元要素，确保其符合合同规定的所有标准。项目管理策划的核心内容清单如下：

3.1.1 定义明确的项目指标，涵盖技术性能、产品质量、安全标准、成本控制、进度安排、员工健康保障以及环保责任等方面。

3.1.2 构建项目管理体系，明确组织架构及各部门职能划分。

3.1.3 构建涵盖技术管理、质量管理、安全管理、费用控制、进度规划、职业健康保障以及环境保护等全方位的管理制度与执行标准。

3.1.4 规划并优化资源配置，包括人力资源、财务资金、物质资产、技术手段以及信息系统的分配策略。

3.1.5制定项目沟通的程序和规定。

3.1.6制定风险管理计划。

8.4.质量管理体系

为了确保项目按照政府批准的项目计划、技术标准与设计文件顺利实施，确保工程质量符合国家相关工程建设规范及标准，项目管理机构将全面建立涵盖监理、施工单位及材料供应商等各方的质量保障体系。此体系将明确各参与方在各个建设阶段的质量责任和义务，并设立完善的项目质量管理架构，明确项目管理人员的职责分工。他们将监督并核查各参与方及其人员在执行职责和义务过程中的表现，确保项目的合规进行。

4.1项目建设管理质量计划

项目质量管理的核心目标是确保工程符合设计标准，为此，建设管理质量策划需贯穿项目实施全程，作为对外品质保障和内部质量监控的基础文档。质量策划应详尽展示从资源投入至最终工程质量验收与测试的全链条质量管理与控制策略：它应根据项目特性和合同规定，明确项目目标与范围，深入剖析潜在风险并制定相应的应对策略，确立项目管理的基本原则、措施和进度安排。建设管理质量计划的主要构成内容如下：

4.1.1 项目旨在达成卓越的质量标准，包括设定明确的质量目标、量化的关键绩效指标以及严格的质量控制要求。

4.1.2业主对项目质量的特殊要求。

4.1.3项目的质量保证与协调程序。

4.1.4相关的标准、规范、规程。

4.1.5 关于实现项目设定的质量目标与履行质量规定所采取的策略与行动方案

4.2 质量管理计划在设计阶段的一般构成应涵盖：

4.2.1 涵盖审批文件、契约文档、设计依据资料以及国家和行业的标准规定等相关文件。

4.2.2 成本管控目标、设计工时基准与限额设计要求

4.2.3设计进度计划和主要控制点。

4.2.4 接口关系与要求：涉及设计、采购、施工及试运行阶段的衔接规定

4.3 在施工阶段，质量管理计划通常包含以下内容：

4.3.1对施工准备工作的要求。

4.3.2对施工质量、进度计划的要求。

4.3.3对施工技术管理计划的要求。

4.3.4 关于施工安全、职业健康与环境保护的详细规划规定

4.3.5对资源供应计划的要求。

4.3.6对施工分包商的要求。

4.3.7 要求：详细规定施工过程中工程设计与施工方案的重大变更审批流程

4.4 在工程竣工及保修阶段，质量管理计划通常包含以下内容：

4.4.1对竣工验收制度的要求。

4.4.2 关于工程竣工交接后的保修规定

4.4.3对工程回访工作的要求。

8.5.质量管理策略

我们采取的全面质量管控措施涵盖了组织层面的策略、先进的技术手段、严谨的合同规定、经济激励机制以及高效的信息化管理系统等多个维度。

5.1组织措施。

配置并明确项目经理部内进度管理部门的人员配置及职责分工；建立详尽的质量管理制度，规定质量协调会议的定期召开时间及与会成员名单；对可能妨碍质量目标达成的干扰和风险因素进行全面分析。

5.2技术措施。

确保和提升工程质量，我们将采纳并实施先进的技术策略与手段。

5.3合同措施。

规划合同品质要素：明确质量规格与验收基准，界定各方的质量职责与义务，以及设立质量绩效激励与惩罚机制。

5.4经济措施。

项目进度款的拨付严格执行质量把控标准，仅对通过监理验收或检查的合格工程予以结算。对于不符合要求的项目，将依据合同规定实施相应的处罚措施或扣除工程款项。

5.5信息管理措施。

实施项目拆分与质量管理体系构建，持续将设定的质量目标与实时的质量绩效进行对照分析，并定期向业主呈递对比报告。

8.6.设计阶段关键控制点

6.1设计阶段质量目标的事前控制

6.1.1比选设计单位。

通过实施工程设计竞标与竞赛，能够有效地降低工程造价并提升设计质量。在评标过程中，中标的关键因素包括但不限于设计方案的优劣、设计进度的效率、设计团队的资质与声誉。必须避免仅凭设计费用或单一设计效果来抉择设计单位，而应全面考察这些要素。  在方案评选阶段，推荐邀请熟悉本地环境的资深专家参与评审，他们将着重于设计方案是否兼顾了建筑的功能需求、规划策略、环保考量以及创新造型。由于工程设计本质上是一个系统性的工程，评审时务必确保在满足基本使用功能的同时，专业结构和设备方案的合理性也得到充分评估，以实现整体效益的最大化。  在签订设计合同阶段，应当遵循国家和地方建设管理部门制定的工程设计标准合同条款，确保合同的合规性和项目的顺利执行。

6.1.2编制设计控制计划。

在项目启动初期，由负有设计管理职责的专业人员主导编制设计控制计划。该计划需经过项目建设管理单位总工程师办公室的严谨评审，经项目经理审批并获得业主确认后方可执行。设计控制计划务必准确反映业主的设计意向，满足其所有需求。其具体内容涵盖项目授权文件、设计依据资料、设计规模与质量标准，设计进度规划、技术经济参数（如设计工时指标、限额设计指标及项目费用管控指标），以及针对特定工程设定的设计执行效能评估基准。

6.1.3设置设计质量控制点。

设计质量的关键控制点主要包括如下内容： 1. 设计人员的专业资质与经验审核：确认其是否具备本工程所需的资格和实践经验。 2. 技术方案的详细评审：重点关注结构体系的合理性、结构布置方案的科学性，以及软基处理方案的技术成熟度和规范遵从性。 3. 新工艺的应用评估：确保其可靠性并符合相关标准和规定。 对于这些预设的质量控制点，需预先设定并制定预防措施，以防止问题发生导致不必要的返工。

6.2设计阶段质量目标的事中控制

6.2.1参与各专业设计方案的定案工作

首先，确保总体设计方案与设计纲领及设定的目标相一致，继而逐一审查各专业设计提案。在对各专业设计提案进行择优评估时，既要考察其技术先进性和合理性，还需进行详尽的经济成本分析，以契合设计纲领的规定。各专业间需保持协同，并积极推动设计团队采用创新技术，以全面实现工程项目的社会、经济效益以及环保目标。

在初步设计评审过程中，应着重考察技术方案与总体方案的一致性，确认其是否满足项目决策阶段确立的质量指标，同时核查项目设计概算是否未超出设计任务书所批准的投资额度，以确保投资可行性得到充分落实。

6.2.2 实施定期的专业目标进度核查

在产品设计的可修复性考量下，‘预防为主’的策略贯穿于设计过程的各个环节，尤其体现在专业子目标的中期审核上。施工图阶段，监理人员按照各自的专业分工进行细致的检查与监督，主要评估各专业设计成果的协同匹配，包括建筑的功能实用性、工艺流程合理性、设备选择以及施工实施的可行性。他们会对相关资料的可靠性、计算数据的准确性，以及设计是否符合国家规范和标准进行全面核查。此外，他们会监控各专业的绘图进度，确保设计力量的有效投入。同时，根据专业特性和分部工程，他们将确定投资分配比例，并进行造价初步估算。检查形式多样，涵盖阶段性的验收、半成品抽查以及日常例行检查等环节。

6.2.3协调设计各部门和专业的工作

大型或中型工程项目通常由众多单项工程构成，涉及多设计机构的合作设计。每个单项工程内部又涵盖多个专业领域，因此，确保各部门和各专业间的有效协作对于项目设计任务的顺利实施至关重要。组织和协调设计工作应当依据设计的动态进展，通过定期召开专门的设计协调会议得以实现。会议中，我们将明确分配任务和职责，确立核心设计原则，统一设计规范，探讨控制成本的方法，确定各专业间信息交互的深度与时间节点，并对各专业的进度进行协调管理。

在推进过程中，我们着重强化对外部协作，同步设计进度，确保提供必要基础资料，并有效调解与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水及供气等相关部门的衔接。同时，也将紧密协调设计团队与材料、设备供应商的合作关系。

6.3设计阶段质量目标的事后控制

项目管理人员需依据设计规划的指引，除了确保设计机构按期提交所有设计文档，还需协同他们进行设计图纸及相关资料的交付准备工作。同时，需迅速依照相关规定提交施工图设计文件以便于审批。

8.7.施工过程管控

7.1施工阶段质量目标的事前控制

7.1.1比选承包商和材料设备供应商。

在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商，将能否保证