档案中心综合楼总包施工服务方案

 

 

 

 

招标编号：****

投标单位名称：****

授权代表：****

投标日期：****

 

 

第一章概述与指导原则

本工程建筑面积约,工程建安费约1.75亿。因本工程质量高，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。

项目管理策略遵循科学严谨的方法，本工程总承包着重于全方位的质量、安全、成本及进度管控。项目经理责任制与项目成本核算制作为项目管理核心要素，对于EPC项目的成功至关重要。项目经理需依据相关法律法规、技术规范，运用系统工程的理论与管理手段，进行周密的规划、决策、组织、协调与控制，围绕已签署的项目管理合同、法律文件及业主要求的前期准备，整合各方资源，从项目前期管理到工程施工直至竣工移交，全程实施高效、系统的工程项目总体控制。

第二章 高效项目管理团队与架构设计

1、本项目管理宗旨

为了确保项目产出的产品和服务质量，符合合同及各方期待，我们将构建一套全面涵盖设计、采购、施工及试运行各阶段的项目管理系统、质量管理体系以及HSE（职业健康、安全与环境管理）体系。

2、建设项目管理服务方案编制依据

本项目管理服务策划方案的编纂主要参考了下列文件与资料：

2.1 关于XXXXXX某某公司XX档案中心项目的EPC总承包设计与采购施工招标文件

2.2 《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2017），权威发布于中华人民共和国建设部

2.3 概述：关于XX市及国家级的基本建设程序规定

2.4我某某公司的相关章程。

3、建设期项目管理的基本目标

3.1 质量目标设定为：本工程力求实现优质，目标等级为省级优良工程。确保在竣工验收阶段能一次性达标并顺利通过合格验收标准。

3.2进度目标：计划工期：36个月。计划开工日期：XX年11月1日，计划竣工日期：XX年10月31日（该时间指工程竣工验收合格交付使用时间)，实际开工日期以开工报告日期为准。，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

3.3 目标要求：本工程项目将以确保安全、文明施工为首要原则，坚决防止发生任何级别的责任事故，包括一般性事故、较大事故、重大事故及特别重大事故。

4、项目建设管理原则

4.1 本项目将严格遵循经政府部门核准的工程设计文档、适用的工程建设法律法规，并依据与业主订立的总承包合同，实施全程的项目管理。

4.2 在本项目的建设管理进程中，我们将遵循国家及地方对于建设工程的法律法规，严谨实行工程监理、招标投标与合同管理制度。

4.3 主动遵循业主的指令与指导，承担相应责任，有效协调各参建方及项目所在地周边的协作关系。并积极协助业主与政府相关部门保持紧密联系，确保及时沟通，顺利完成相关行政管理手续的办理。

5、项目建设管理的主要任务及工作内容

5.1项目建设管理的主要任务

5.1.1.根据合同条款，我们将确保按时按质完成合同规定的所有任务，包括办理工程所需的审批程序。同时，我们承诺积极配合发包方处理征地拆迁等相关手续，致力于节省相关费用，并全力以赴为项目的尽早启动做好前期准备工作。

5.1.2.在项目设计与实施进程中，始终坚持客观务实的准则，有序开展勘察与设计工作，积极提出具有建设性的建议，致力于优化设计与施工计划。对于招标方提出的方案改进、初步设计以及施工图设计的优化需求，包括在初步设计阶段的二次优化设计，承包商应积极响应并无条件采纳。严守工程预算是关键，施工图预算须遵循初步设计概算的规定，而初步设计概算则需符合可行性研究报告的估算，且后者不得超出项目建议书的立项额度，以此确保为业主有效控制XX提供保障。

5.1.3.在施工过程中，务必秉持文明施工原则，切实保障现场环境保护、劳动安全与生产秩序。

5.1.4.在验收移交前，应对已完成的工程项目及安装的设备履行妥善保管职责，确保其完整无损。

5.1.5.所有工程材料与设备，包括但不限于涂料、地面砖、电缆、电梯、空调、门窗、灯具及卫浴设施等，必须严格选用符合设计要求、相关技术标准和验收规范的规格。在采购前，其品种、规格和品牌须经过发包人的确认许可。

5.1.6.确保按照约定的时间向发包人提交各类报表，并监督施工分包单位向监理机构准时递交相关报表。

5.1.7.履行提交竣工文档的法定程序，并积极参与竣工验收环节。

5.1.8.确保及时提交验收工程的计价文件，并进行工程价款结算及竣工财务清算。

5.1.9.在本项目的质保期内，我们将严格履行《质量保修责任书》中规定的各项职责。

5.1.10.高效推进本项目的竣工备案及后续相关手续的办理

6、项目管理组织机构

组织架构示意图：XX档案中心EPC项目的设计、采购与施工一体化总承包方案

工程总承包(EPC)项目部组织机构图

6.1EPC项目建设管理机构

某某公司鉴于本项目的规模与特性，特设立专门的工程总承包项目管理部门——EPC总承包工程项目部，全面履行项目执行职能。

项目经理的委派遵循某某公司的规章制度，由该公司直接指定；设计、采购、施工及控制等关键职务的经理人员，则由某某公司下属相关部门选派，他们同时接受项目部与派出单位的双重管理指导。

项目管理工作中，遵循责权利效相统一的项目经理责任制，其具体内容在'项目管理目标责任书'中明确规定。项目经理依据某某公司的授权及'项目管理目标责任书'，全面负责工程总承包项目的执行与管理。

项目涵盖从启动至收尾的全程管理体系的实施。

6.1.1、任命项目经理、组建项目部

(1)、某某公司于工程总承包合同签署后，迅速指派项目经理，并在获得授权后着手组建项目部。

6.1.2、以下是项目部的设立及其涵盖的主要工作任务：

(1)按照某某公司的既定规章制度、作业流程，以及工程总承包项目的规模特性（包括构成、专业特性和复杂度）、团队人员配置情况以及地理位置等因素，来决定项目部的组织架构设定。

(2)按照工程总承包合同及某某公司的相关规定，明确项目部的管理职责与任务范畴。

(3)确定项目部的职能和岗位设置。

(4)确定项目部的组成人员、职责、权限。

(5)项目经理与某某公司正式签署了《项目管理目标责任书》，随后对既定目标进行了详尽的分解与落实。

(6)负责策划并制定项目部的管理体系，包括规章制度、目标责任制度以及绩效评估与激励赏罚机制。

6.1.3、项目部职能

(1)项目部需明确规定每个岗位的职责明细。

(2)项目部需履行全面的职责，涵盖设计、采购、施工及试运行全程的组织与管控工作。

(3)全面确保项目在质量、安全、成本及进度方面的既定目标得以实现。

(4)在工程总承包合同的约定职责内，本方承担与业主、某某公司各部门以及所有关联方的有效沟通与协调任务。

(5)实施项目时，对涉及的分包商及供应商采取严格的合同管理制度，并强化其协作与管控。

6.1.4、项目管理目标责任书

(1)在某某公司委任项目经理之后，应当与之订立明确的'项目管理目标责任书'，以此作为评估项目经理及其项目团队绩效的重要依据。

(2)以下是项目管理目标责任书的主要构成内容：

1)项目需确保实现的安全标准、质量指标、成本控制及进度规划等预定目标。

2)阐明某某公司决策层、各相关部门与项目团队之间的职能协作与联系架构。

3)明确项目经理的责任、权限和利益。

4)详细列出项目所需的资源及其计算方法，并详述某某公司为本项目供应的配套资源和条件。

5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。

6)项目部人员的奖惩准则、评估标准与实施程序，以及相应的风险承担规定

7)条件与程序：项目经理的离职与项目团队的解散

8)项目经理所接受的，超出某某公司既定规章制度范围内的特别委托任务。

6.1.5、项目经理的职责

(1)项目经理乃企业法人代表在特定项目中的全权代表，肩负着全程工作的统揽职责，对实现项目管理目标承担首要责任。

(2)项目经理在项目经理责任制中扮演着核心角色，负责权责明确、利益关联与效果显现。他们作为沟通的桥梁与纽带，有效协调各方面的关系，推动其协同高效运作，同时又是工程项目信息流通的关键节点。

(3)项目经理履行下列职责：

1)致力于某某公司工程项目的全面管理，严谨遵照国家相关法律法规、方针政策及强制性标准，严格执行某某公司制定的各项规章制度，坚定维护公司的合法权益，确保实现项目管理目标责任书中明确的各项经济技术及管理目标，确保其全面达成。

2)在确保符合某某公司各项管理规范的前提下，我将主持项目部的组建工作，明确项目部的人员配置。根据某某公司的相关管理制度，并充分考量项目特性，我将制定详尽的项目部管理人员岗位职责及各项规章制度。

3)负责执行项目管理目标责任书中明确的任务，依据该责任书的条款来协调和管理项目团队内部的权益分配，并做出关于分包商和供应商付款的决策。

4)负责项目全程的策划、组织、协调与管控，依据'项目管理目标责任书'设定的各项项目指标，策划并确立项目质量目标，主持编制项目成本预算、质量管理体系、施工实施方案及执行策略，规划并实施达成目标的具体路径和手段。

5)确保严格遵循某某公司的财务管理制度，不断优化项目内部管控框架，从而实现项目部门所有经济活动在总公司的制度准则下有序进行。

6)在授权权限内，负责与业主、监理及项目相关各方的沟通与协作，确保工程项目的顺畅与高效推进。

7)全面遵循某某公司的质量管理及安全、环境体系规定，构建并有效执行项目级别的管理体系，通过实施策略确保与质量安全相关的所有资源和活动始终保持在控制之中，同时生成相应的记录档案。

8)项目管理应科学严谨，对各类生产要素进行有效整合与动态配置，对各项活动进行持续优化，并迅速响应和解决施工过程中遇到的各类挑战。

9)积极并主动配合某某公司各相关部门履行其监督、核查、协调及评估职责。严格遵循某某公司的规章制度，确保按时、如实提交项目周报、月报、季报，以及公司要求的其他动态报告。在项目执行全过程中，自愿接受某某公司的全程监督与检查。

10)对管理人员的责任目标，依据项目管理人员岗位责任制度进行严格的监督、评估与绩效评价，并实施相应的奖惩措施。

11)严谨实施施工现场文明管理措施，有效应对和处置各类突发情况。

12)承担项目管理收尾与合同结算的组织协调任务，以及项目部后续工作的妥善处理。

致力于构建项目管理人才的培育平台，使其项目部成为人才成长的核心基地。

6.1.6、设计部职责

设计部主要负责以下工作：

(1)高效并确保设计工作的全面优质完成，包括组织制定详细的设计方案以及准备设计委托相关文件。

(2)承担设计统一技术规程的制定工作，并全面负责对设计外包服务商（如适用）的甄选、评估、监管、审核与管控任务。

(3)监督和管理总承包项目的设计分包商，确保其完成设计工作，及时进行修改，处理现场施工变更，并提供全程的设计现场支持服务。

6.1.7、采购部职责

采购部主要负责以下工作：

(1)全面负责项目的物资采购、运输及质量管理任务。

(2)承担供应商及采购分包商的筛选、考察与评估工作，推荐并确保推荐供应商及采购分包商的资质合格，同时实施对他们的全面监督、核查与管控管理。

(3)负责编制项目采购计划。

6.1.8、施工部职责

施工部主要负责以下工作：

(1)承担项目从施工准备到竣工验收，再到试运行和质保期的技术方案设计、审核以及全程的技术管理工作。

(2)负责推荐和参与选择施工分包商。

(3)施工组织设计与技术方案由分包商的专业实施规划，以及相应的保障措施。

(4)负责组织竣工资料的系统整理与装订，包括程序文件的制定，如施工流程和竣工验收规范，以及详细的实施操作方案。

(5)发放施工图，参加设计交底等工作

6.1.9、控制部职责

控制部主要负责以下工作：

(1)负责分包商招标的组织。

(2)负责策划并制定项目的全面进度计划，后续实施详尽的分析、实时监控与精准控制措施。

(3)承担项目全面成本策划，全面负责费用控制与管理工作。

(4)全面负责总承包合同、分包合同及保险合同的全程管理，涵盖计划制定、进度监控、费用管控以及风险识别与控制。

(5)对施工材料进行统一管理。

(6)总结已完成工作的成果，展望未来工作任务的进展

(7)编制项目报告等。

6.1.10、HSE部职责

HSE部主要负责以下工作：

(1)负责项目的健康管理、安全监控及环境保护工作

(2)构建并严谨执行与维护适应的项目HSE管理体系。

(3)负责项目的安全风险管理工作。

6.1.11、试运行部

试运行部主要负责以下工作：

(1)试运行部全面承担组织试运行及维护工作，以确保业主的满意度得以实现。

(2)试运行部门需制定详尽的试运行与维护文档，确保这一阶段的所有操作均遵循安全、环保、品质及合同等相关规定。

6.2项目管理的工作结构分解

项目管理的工作结构分解表

项目管理工作	参与的主要管理人员
项目的报批、要求政府部门出面解决的事项	项目总负责人、项目经理、项目副经理
工程的报批报建手续	项目经理、招投标管理工程师
交通组织	项目经理、项目副经理
征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改	项目经理、现场管理负责人、现场代表
拆迁协调	项目经理、现场管理负责人
深化方案设计，施工	技术负责人、项目经理、现场管理负责人、
图设计、施工技术方案	现场代表、各专业工程师
图纸会审	技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师
项目管理工作	参与的主要管理人员
招投标工作	项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师
质量控制	项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师
进度控制	项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师
XX控制	项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师
合同管理	项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师
组织协调	项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师
信息管理	合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员
竣工验收	项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师
资金管理	项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人
	员
完工交付业主	项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表

6.3项目管理的工作程序及流程

项目的生命周期划分为初期阶段、中期阶段及后续阶段三个关键环节，每个阶段的项目管理流程与工作步骤明细如下所示：

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段		建设管理工作程序和流程
前期阶段	接收阶段	1、与招标人签订项目总承包合同
		2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
		3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
	前期办理手续阶段	4、办理规划和项目建设的相关报批手续（包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等）
		5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
		6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。
		7、按项目法人要求开设银行专户帐号
		8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
前期阶段		9、自行组织设计
		11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等
中期阶段	施工准备阶段	1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
		2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
		3、组织设计技术交底和施工图会审
		4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
	施工阶段	5、做好质量、进度、XX控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
		6、编制工程用款计划，做好资金管理
		7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
		8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
	竣工验收阶段	9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算
		10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案
		11、工程移交业主
后2期阶段	缺陷责任期	1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务
		2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
		3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统

6.4项目管理机构的有关建设管理制度

在我们某某公司长期致力于政府XX项目管理的过程中，逐步构建了一套结构严谨的建设管理体系。这套系统的核心在于严格的规章制度，它对于保障项目的顺利实施、确保政令畅通以及信息传递的即时性起着决定性作用。我们的主要建设项目管理制度如下：

1)项目管理部工作管理制度

2)项目现场建设管理制度

3)项目管理负责人和项目经理岗位责任制度

4)现场管理负责人岗位责任制度

5)现场代表岗位责任制度

6)专业工程师岗位责任制度

7)合同管理岗位责任制度

8)招投标管理制度

9)材料采购与供应管理制度

10) 工程造价审查管理制度

11) 联络员岗位责任制度

12) 档案资料管理制度

13) 资金管理制度

14)建设管理信息通报程序

6.5项目建设管理各阶段人员安排措施

1)项目前期阶段

项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。

2)项目中期阶段

中期阶段的项目涵盖施工筹备、基础工程实施、主体结构建造、竣工验收以及资料交接等关键环节。在此期间，项目团队全员到位，包括现场管理责任人、代表及配置的管理人员均入驻施工现场。如项目管理有增补需求，经项目总负责人核准，某某公司后勤人员和专业技术人员可根据需要随时调动至项目部，以确保工程管理的高效运行。

3)项目后期阶段

在项目的后期阶段，主要涵盖保修与缺陷工程的处理。此时，项目管理职责将转移，由某某公司委派一至两名专业人员与业主保持紧密沟通，并全权负责保修服务及缺陷工程的解决工作。

7、工程项目建设管理程序

7.1工程变更处理程序

7.1.1 关于变更的通告：发包人应当预先以书面形式将变更通知传达给承包商。

7.1.2 关于变更通知的建议响应指南：当承包商收到发包方的变更指示后，有责任在接收到通知后的十个工作日内提交一份详尽的书面建议报告。

(1)当承包商同意发包人变更通知中的调整时，建议在提交的报告中详细阐述如下内容：变更的合理性依据、变更实施涉及的具体工作任务，包括所需设备、材料、人力资源、机械设备、周转物资和消耗性材料的预计消耗。此外，关于管理费用及合理利润的估算，其比例应在专用条款中明确规定。若变更导致工期延长，报告需明确解释延期的理由，并一并附上与变更关联的新的进度计划。

若承包人未能提交增加费用的估算及竣工日期的相应延期申请，该变更将被视为不涉及合同价款的调整及竣工期限的延长，发包人无需为此项变更承担额外费用或延长的工期责任。

(2)当承包人对发包人变更通知中的变更表示拒绝时，建议在相关报告中详细阐述反对变更的依据，这些依据可能包括：

1)此变更不符合法律、法规等有关规定；

2)变更过程中可能面临获取特殊设备、材料及部件的困难，对承包人的资源构成挑战。

3)承包人难以取得变更所需的工艺、技术；

4)工程的 safety, stability, and applicability 将因变更而面临潜在风险。

5)任何可能对生产性能保障指标和使用功能实现产生负面效应的因素应予充分考虑。

7.1.3 关于承包人的建议报告，发包人将进行审阅并给予批准。具体要求按照13.3.2条款，承包人需提交书面建议后，发包人应及时履行审批程序。

请在接收到此建议后的十个工作日内，以书面形式对之进行审议并明确给出批准、撤销、修改或提出补充要求的通知。在此期间，承包人需继续履行职责，不得因等待答复而暂停或延误任何工程进度。

(1)当发包人收到承包人依据13.3.2款第一点提交的建议报告，并对其提出的理由、费用估算以及（或者）竣工日期的延期申请进行了审议并予以批准后，应通过书面形式发布变更通知。

自发包人收到承包人关于变更的书面建议报告之日起第11日起，如对承包人提出的变更估算及（或）竣工日期延长未予确认且未提出异议，视作发包人已默认接受承包人的变更估算与（或）延期申请。

(2)在接受承包人依据13.3.2条款第二部分提交的拒绝变更理由后，发包人将出具书面通知，指示继续执行、变更或要求补充资料，承包人须遵照执行。

7.1.4承人根据13.1.3款的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办

理。

7.1.5紧急性变更程序

发包人有权限以书面或口头形式发布紧急变更通知，要求承包商迅速执行相关变更。收到此类指示后，承包商需即时响应。若以口头形式发出，须在48小时内通过书面形式予以确认并转交给承包商项目经理。在紧急变更执行完毕后的10个工作日内，承包商需向发包人报告变更实施详情，包括工作内容、资源消耗及预估成本。如变更导致工程关键路径延误，承包商有权申请竣工日期的延期，但需附带合理的延期理由，并提交包含此变更影响的进度管理计划。

如承包商未能在变更完成后十个工作日内提交详细的实际费用估算以及（如果必要）竣工日期的延期书面文件，将被视为该变更无需调整合同价款及延长原定竣工日期。发包方不再对此次变更承担额外责任。

在收到承包人依据第13.4.2条款递送的书面资料后的十个工作日内，发包人须以书面形式通报承包人关于已获批准的合理估算，以及（或）对竣工日期的相应延期决定。

在承包人提交书面报告后的10个工作日内，若发包人未对承包人的估算与（或）竣工日期的延长作出批准且未给出理由，自第11天起，视作发包人默认接受了承包人的估算及（或）竣工日期的延期申请。

8、工程项目建设管理制度

8.1关于项目经理部印章使用的规定

1)第一章：项目管理印章的规范化规定

2)项目经理部印章作为其在履行建设管理职责时表达管理立场的重要标识，在本规定所界定的范围内具有法定效力。超出此范围，则不具备任何法律效力。凡使用该印章，必须严格遵照本规定操作规程进行。

3)使用范围

a.适用于由项目经理部名下实施并管理的所有工程项目中的相关文件，包括但不限于项目经理部发出的关于本工程管理议题的会议通知、会议纪要、工作表格以及专题研究报告。

b.向某某公司的请示、汇报；

c.向某某公司有关部门提供的计划、报告；

d.标识本项目管理工程的文件资料与质量记录

e.其它管理工作业务必须用章之处。

8.1.4使用管理

a.印章的领取需经项目经理或建设管理代表至某某公司办理，该公司办公室将负责分发。在印章发放过程中，实施编号记录、拓印备案，并要求领用人在相关文件上签字确认。

b.项目经理、建设管理代表或经特别指定的专人需妥善保管并正确运用印章。

c.项目竣工并完成建设管理职责后，印章须由项目经理或指定的建设管理代表归还，严禁私自转用于其他工程项目的管理事务。

d.1. 印章误用的责任归属：使用人需承担因操作不当导致的损失修复工作。 2. 印章管理疏忽导致的丢失处理：一旦发生印章遗失，应立即向某某公司报告，并由相关保管人员负责善后事宜。

8.1.5罚则

任何未经许可擅自使用项目经理部印章的行为，将导致相关个人受到批评；如引发严重后果，将依法追责其法律责任。

8.2关于工程图表上墙的规定

8.2.1 第一章：项目动态管理规范 为了确保工程项目管理工作规范化与科学化，本规定应运而生，旨在实施动态管理策略。

8.2.2图表上墙的范围

所有某某公司的项目管理工程，必须确保相关图表的公开公示。

8.2.3上墙图表的类别

1)展现工程全面进度管控的图表，以及本月详细进度执行图表。

2)可视化展示工程XX每月实际完成工作任务的图表呈现

3)项目建设管理工作程序图表；

4)项目经理部组成成员表；

5)项目管理人员岗位职责表；

6)服务质量投诉图表。

8.2.4 图表管理：所有图表已由某某公司标准化制作，按照规定的表格格式进行填写。对于尚未制定统一标准的图表，由各项目经理部独立设计和执行。

8.2.5罚则

对于违反本规定的行为，项目经理部将对涉事人员实施批评教育，并勒令其在规定期限内完成整改。

8.3关于项目建设管理规划编制的规定

8.3.1 第一章：基本原则 为确保项目建设管理规划的编制质量并实现规范化，本规定特此制定。

8.3.2 项目管理规划的编撰须依据实际工程特性，明确规定项目经理部的职能目标，详细设定建设管理的规章制度、流程、手段与执行策略，确保其具备切实可行的操作性。

8.3.3 项目管理规划的编制程序须遵循以下规定。

1)在与设计文件交接并签订项目建设管理合同后，项目经理应负责主持编撰项目管理规划。

2)完成项目建设管理规划编制后，需经由某某公司总工办公室进行审阅并提交，随后由公司技术负责人批准。

3)建设单位应接收到审核通过的项目管理规划后及时予以传达。

8.4编制项目建设管理规划依据

8.4.1 相关法律法规与工程项目审批文件的建筑工程要求

8.4.2 8.4.3 包括项目施工标准规范、设计蓝图、技术手册等相关文件，以及委托的项目管理合同及所有与建设工程合同体系相关的法律文件。

第三章专业EPC项目设计流程管理

作为总承包项目管理的核心环节，设计管理肩负关键职责。设计文件作为项目采购与施工各阶段活动的主要依据，其对进度控制、费用管控和质量保证具有决定性影响。EPC总承包商在设计过程中需确保满足业主的功能需求，在设计进度上符合业主要求的整体时间表，在设计质量上达到业主要求的终极标准。通过在设计与施工过程中实施有效的组织与整合，EPC总承包商能推动设计与施工的深度协同，从而实现项目的增值目标。

项目设计部门的组织架构与职能划分

1.1设计部的岗位设置

本项目，项目设计部的岗位设置如图

设计部的岗位设置图

1.2设计部的岗位职责范围

(1)项目设计经理

项目经理领导下的项目设计经理，负有统筹和协调项目设计的关键职责。其全面掌控设计进度、费用控制、质量管理和HSE相关事务。鉴于本项目的特殊性，施工与设计团队采用联合体投标模式，设计单位内部设立项目设计部。项目设计经理的主要职责与任务具体如下：

项目设计经理应确保与业主、监理、施工部门、采购部门、质量管理部门、HSE团队及施工控制部门的顺畅协作，以确保施工流程和采购行为完全符合设计规格和标准。

开展深入研究并透彻理解合同文件所界定的工作范围，明确各设计任务的分工，制定设计核心要素明细表，同时进行详细的设计工作分解，并生成设计工作分解结构(WBS)清单。

C组织负责评估实施工程设计所必备的条件与资料来源，主要包括：设计的理论依据、业者提供的设计基础文档，以及相关的合作协约文件。

负责策划项目设计方案，并与项目控制部门协同制定详细的设计进度计划。

组织e的专业团队制定全面的设计规范与标准，明确项目设计的统一要求和关键设计原则，深入探讨并敲定重要的技术解决方案，特别关注跨专业协同、综合性技术策略，同时着重考虑节能、环保与安全卫生等方面的要素。

f主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认。图纸和最终确认图纸。

g组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。

在项目施工进程中，我们安排设计交底会议，视情况派遣设计代表参与，对设计进行审核并协调相应的修改工作。

i组织各专业做好项目设计总结。

(2)专家组

项目中的重大技术方案的评审与决策，以及相关咨询与指导工作，均由专家团队承担并负责实施。

(3)审查人

在进行设计任务的外包过程中，设计部门需指定审核责任人，其具体职责包括：

积极参与专业设计原则及关键技术议题的研讨，并参加跨专业间的技术衔接与方案讨论。

对设计分包商提交的设计成果，依据各专业的统一技术规范进行严格的审验。

审查人对于不符合设计统一技术标准的产品，保有权要求设计分包方进行修正或重新设计调整。

在评审过程中，如审查专家与设计分包商遇到无法达成共识的技术难题，应当提交项目专业技术委员会进行评估与裁决。

(4)专业负责人

专业负责人的职责如下：

负责与项目经理及项目设计经理协同制定所需合同文档，领导本专业团队进行设计任务，整理并搜集项目设计的基础资料，确保设计环境的落实，明确设计工作的具体范围，编纂统一的本专业技术规定及相关技术文件。

负责制定并发布设计任务指令，监控工程进度，提交本专业的人员配置清单，以及代表本专业对项目总体进度计划和专业专项进度计划进行确认。

组织专业团队对进度计划进行严谨核查，解决关键技术难题，实施技术方案的对比分析，并据此制定详尽的专业进度规划。

在专业设计流程中，我司代表负责参与设计文件的会签与设计交底，注重与其他专业间的协同与衔接，并积极参与相关专业技术方案的研讨。

参与并评估本专业的采购询价技术文件，并进行报价技术评审。

组织本领域的专业人员严格遵循质量手册，按照质量管理程序的要求，对本专业的设计文件进行审阅，并对提出的设 计条件和设计成果进行评估。

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